Pues continuamos con nuestro análisis del libro “El camino de Steve Jobs”. Si no has escuchado nuestro anterior episodio, te recomendamos que lo oigas (o leas el post) antes de continuar. Si ya lo has hecho, recordarás que terminamos con la segunda parte del libro en el que se nos hablaba de “La Recompensa de los Piratas”.
Y seguimos con la tercera parte que recibe el nombre de: Deportes en equipo
Capítulo 6: La organización orientada al producto
El autor nos habla de la necesidad de las organizaciones de tener la estructura correcta para satisfacer las necesidades del negocio. En los primeros años, Apple crecía apoyándose en las exitosas ventas del Apple II.
Entonces, a principios de los ochenta, la situación empezó a cambiar, pero la gerencia de Apple no vió los problemas que se estaban generando.
Y comenzamos con los subapartados de cada capítulo como ya comentamos en el episodio anterior:
Los mejores tiempos, los peores tiempos
Corría el año 1983 y Estados Unidos trataba de una terrible recesión, el Presidente de la Reserva Federal Paul Volcker, había disparado los tipos de interés al cielo, ahogando la demanda del consumidor.
IBM era entonces un gigante frente a sus competidores pigmeos (General Electric, Honeywell, Hewlett-Packard), Apple no podía ni siquiera llamarse pigmeo frente al gigante azul.
El Apple II había sido el cash cow para la compañía, sin embargo tuvieron que retirar cada uno los nuevos Apple III (un ordenador que costaba 7.800 $) por un cable defectuoso que costaba 30 centavos.
Apple sólo podía intentar sobrevivir, ni se plantea intentar prosperar. Steve Jobs pensaba que tenía la solución.
La búsqueda de liderazgo
Jobs era el Presidente del Consejo Directivo, pero estaba centrado en el desarrollo del Mac. Mike Scott no había demostrado ser una opción como Presidente y Mike Markkula buscaba la manera de traspasar su trabajo de CEO a otra persona.
En ese momento, nos hablan de unas visitas mensuales que hacía a Stanford y como Steve se reunía con 30 o 40 estudiantes de la Escuela de Negocios. Dos de esos estudiantes cuando se graduaron fueron contratados por Jobs para el Grupo de Mac: Debi Coleman y Mike Murray.
En una de esas reuniones, comentó la necesidad de encontrar un nuevo CEO para Apple, Debi y Mike, le hablaron con mucho entusiasmo del presidente de PepsiCo, John Sculley. Éste había creado el “Reto Pepsi” para competir con Coca Cola. Los anuncios mostraban a los consumidores con los ojos vendados probando dos refrescos y siempre elegían el de Pepsi.
Sculley estaba en una empresa infinitamente más grande que Apple, y su nombre sonaba como el próximo Presidente de PepsiCo. De los intentos que hizo Steve para fichar a Sculley procede la famosa frase: “¿Quieres pasar el resto de tu vida vendiendo agua azucarada o quieres cambiar el mundo?”
Después de varios meses de negociación, en la primavera de 1983, Apple tenía a su nuevo CEO. Sculley cambiaba una empresa global y una de las marcas más icónicas del mundo por una compañía relativamente pequeña y un campo del que no sabía nada.
Inicialmente la sintonía entre John y Steve fue absoluta, nadie podía sospechar la batalla que se cernía por la organización de la compañía.
El laberinto de la salida al mercado
Aquí nos encontramos con un problema entre los productos que se van a comercializar. Por un lado, se lanzó Lisa el mismo mes que Sculley fue contratado para arrebatar clientes de negocios de IBM. El precio de Lisa entonces eran 10.000 $ y había sido un fracaso de ventas.
Por otro lado, se lanzó una actualización del Apple II, el llamado Apple IIe, que tuvo una gran aceptación y un éxito inesperado.
Por último el Mac trataba de captar al consumidor individual con precio alrededor de 2.000 $ (más barato que Lisa pero mucho más caro que el PC de IBM).
Apple quedaba con dos productos principales, el Apple II y el Mac. La compañía se dividió en dos bandos. Los empleados que apoyaban la línea de producto del Apple II (unos 3.000) y los que estaban en línea con Lisa y el Mac (unos 1.000).
El canal de ventas del Apple II era el tradicional, se vendía a través de distribuidores (como los electrodomésticos, los coches, los refrescos, etc.). Era un canal equivocado para un producto como el Mac, como veremos más adelante.
Luego nos cuentan cómo Jobs, inició un tour por 8 ciudades con una demo del Mac (que ya iba muy retrasado en su lanzamiento) para darlo a conocer. En uno de los lugares la demo no funcionó muy bien por un error de software. Steve contactó con Bruce Horn, responsable de ese software. Steve Jobs preguntó ¿cuánto tiempo iba a necesitar para solucionar el problema? Horn, respondió que dos semanas. Steve era consciente que un programador normal lo tendría en un mes y que Horn estaba haciendo un esfuerzo enorme, pero le pidió que lo tuviera antes. Horn tuvo la solución en una semana. Jobs sabía calibrar lo que era posible y lo que no y sabía motivar a su equipo para conseguirlo.
Lo mismo pasó cuando se acercaba la fecha de lanzamiento del Mac. Steve alabó a su equipo de diseño y les dijo “vosotros podéis hacerlo” con tono de aliento y certeza.
Darse cuenta de los signos de conflicto
Aquí nos cuenta el autor como empezaron a perder la sintonía Jobs y Sculley. Comenzó con el anuncio del Macintosh que se retransmitió en la Super Bowl de 1984, dirigido por Ridley Scott, poco después de haber dirigido la película Blade Runner.
El anuncio maravilló a Steve, incluso lo compartió con Steve Wozniak que le dijo: “Este anuncio somos nosotros”. Mientras John pensaba que era un anuncio muy “loco”, aunque reconocía que podía funcionar.
El Consejo de Dirección se horrorizó con el anuncio e hizo lo posible por cancelar el espacio comprado en la Super Bowl. La cadena de TV no encontró otro comprador en tan poco tiempo.
Jobs y Wozniak incluso pensaron en pagar el anuncio de su bolsillo al 50%. Sin embargo en el último minuto, el Vicepresidente Ejecutivo de ventas y mercadotecnia, Fred Kvamme dejó que se proyectara. Los televidentes quedaron fascinados por el anuncio, nunca habían visto nada igual y los noticieros se hicieron eco del anuncio, dando una publicidad extra a Apple.
Al día siguiente, las tiendas de ordenadores de Palo Alto, tenían una larga fila de personas esperando que abrieran sus puertas.
El anuncio provocó envidias entre los equipos del Apple II y Lisa frente al de Macintosh. Apple no supo reconocer el problema y hacer que todos los trabajadores se sintieran orgullosos del Macintosh.
Fricciones del liderazgo
Antes de que el público conociera el Macintosh, Jobs reunió a todos los empleados. De hecho nadie, a excepción del Equipo de Macintosh, había visto el ordenador. David Arella, de RR.HH. de Apple cuenta que: “Steve dio uno de los discursos más estimulantes que he oído. Nos hizo sentir que estábamos en el lugar correcto en el momento correcto. Fue el discurso más contundente que he oído”. Pero fué una sola reunión de último, tarde para desactivar la rivalidad dentro de la compañía.
El autor recuerda cómo Sculley y él mismo, estaban a ambos lados de Steve en la presentación del Macintosh. Jobs no sólo había lanzado un ordenador, había creado una nueva forma de hacer informática.
Ser la cara pública de tu producto
Aquí el autor explica profusamente como preparaba Steve Jobs sus presentaciones de un nuevo producto. Cómo prestaba enorme atención a los detalles más pequeños, dónde estaría el producto principal, cómo se iluminaría, en qué momento exacto se revelaría al público, etc.
Luego nos cuenta momentos en los que alguna cosa fallaba durante sus presentaciones y cómo mantenía la compostura y continuaba con la presentación. Si quieres profundizar más en el tema de las presentaciones de Steve Jobs, tenemos un Podcast maravilloso dedicado a este tema.
Las ventas del Mac fueron relativamente bien en los primeros 100 días, sobre un objetivo de 50.000 unidades, se vendieron 70.000, pero pronto empezaron a decrecer de forma alarmante.
A pesar de su novedoso diseño y de ser intuitivo, no contaba con ranuras de expansión, tenía pocas aplicaciones disponibles, poca memoria frente a otros modelos como Lisa, etc.
Como habíamos dicho, el canal de distribución era el canal equivocado. Las tiendas utilizaban el Mac para atraer a clientes que quisieran conocer el novedoso ordenador, pero una vez allí, le recomendaban comprar un IBM o un clon.
Por último crearon un plan de incentivos para vendedores del sector minorista, el que más Macs vendiera, se llevaba un Mac de regalo. Lo único que consiguieron fue un 30% de rotación de los equipos de ventas en las tiendas. Había gente que cogía el trabajo sólo para ganarse el Mac y se despedía.
Las fisuras entre Steve y John se convirtieron en grietas.
Cuando los desacuerdos se convierten en explosiones
En este apartado, nos narran cómo, después del lanzamiento del Macintosh, celebraron una reunión de ventas en el hotel Waikiki Beach, en Hawaii.
En esa reunión se evidenció que Jobs y Sculley pasaron sin hablarse casi toda la conferencia. Steve comprendió que el PC de IBM se etiquetaba como “personal”, pero realmente no lo era, se había diseñado para clientes corporativos. Igual pasaba con Lisa.
Sin embargo, el Macintosh era para el consumidor doméstico. Mientras, Apple contrató 2.500 empleados, para venderlo a empresas. Steve estaba frustrado al no poder convencer a Sculley que la compañía iba en la dirección equivocada.
Durante la cena de la primera noche, los dos tuvieron, lo que define el autor como, una “gran explosión”.
Las ideas nuevas pueden suavizar las fricciones o encenderlas
Aquí se centran en el interés de Steve Jobs por aprender de otros líderes corporativos. Jay Elliot creó el “Programa de Liderazgo Gerencial”, en el que invitaban a CEOs de empresas representativas a charlar con los empleados de Apple, primero tenían una cena con Steve y Jay y al día siguiente una especie de seminario con el equipo ejecutivo.
Luego se centra en anécdotas con algunos CEOs, por ejemplo Lee Iacocca, CEO de Chrysler, antes de asistir le preguntó por cuántas camionetas Dodge tenían alquiladas. Alquilaron 4 camionetas y accedió a ir.
El autor cuenta que era la primera vez en su vida que veía a un CEO actuar como vendedor de productos de su compañía.
Lee recomendó a Jobs que la compañía tenía que estar centrada en el producto, lo que le llevaba a tener que revisar toda la estructura de la corporación para asegurarse que cumple con los requerimientos del producto.
Por su parte Fred Smith CEO de Federal-Express (FeDex), le comentó que para librarse del canal de distribución tradicional (que beneficiaba a IBM) debería vender directamente al consumidor final y distribuirlo mediante Federal Express. Eso terminaría con los minoristas que recomendaban productos de la competencia sobre el suyo.
Steve lo comentó entusiasmado con Sculley, al que no le gustó, ni entendió el beneficio de cambiar el canal de distribución tradicional.
Jay Elliot comenta que entonces lo vió claro, el CEO debería ser Steve Jobs.
Adoptar una postura en tiempos tormentosos
En marzo de 1985, Jay organizó una reunión en el hotel Parajo Dunes, para intentar resolver las fricciones entre el grupo de Mac y el de Apple II, así como las desavenencias entre Steve y John.
Desde el inicio de la sesión, John se dedicó a cambiar la agenda que había diseñado Jay. Utilizó las reuniones para presentar sus propias ideas y tratar de convencer a todo el mundo que para mejorar las ventas de los ordenadores había que controlar el “espacio de anaquel”. Esta definición, espacio de anaquel, se utiliza para definir el posicionamiento físico de tú producto en el punto de venta. No es lo mismo estar en la cabecera de un pasillo en un supermercado que estar en el lugar más apartado y oculto de la tienda.
Su conclusión fue que había que trabajar para controlar el espacio de anaquel. Esto nunca tuvo ningún resultado positivo.
En mayo Sculley, relevó a Jobs al frente del equipo de Macintosh y lo promovió a Director en Jefe de Tecnología. Después de eso, Steve se marchó de Apple durante 10 años. El sueño de Steve de convertir a Apple en una compañía orientada al producto estaba muerto.
Dejamos este largo capítulo y llegamos al Capítulo 7: Mantener el momentum
Todas las empresas en algún momento pasan por una crisis. Es inevitable.
Jobs veía una oportunidad en cada necesidad no satisfecha. Entendía que si quieres algo con pasión, tienes más poder para convencer a otros. El empresario motivado por la mercancía, va de producto en producto.
Para John Sculley, el siguiente producto era más de lo mismo. Él pensaba en la siguiente oportunidad, no en el siguiente producto. Por ejemplo, Hark Hurd, ex-CEO de HP, pasó por tres compañías en ocho años y nunca desarrolló un producto nuevo.
Rehacer una compañía… de la forma equivocada
Después de la marcha de Steve Jobs de Apple, el autor nos habla del miedo que había a que arrastrara a ingenieros de primer nivel, lo que sería una catástrofe para el desarrollo de productos. John también reconoció años después lo arrepentido que estaba de que se hubiera ido.
Jay intentó hablar con varios miembros del consejo para que permitieran escindir el grupo de Mac como una compañía separada a cargo de Steve, pero nadie le hizo caso.
John convocó una reunión pidiendo que todos los directivos, le juraran lealtad. Jay le juró lealtad a Apple, a sus empleados y a los accionistas. Después de eso, Sculley le pidió que le ayudara a mantener Apple unida, y Jay le respondió que si se había ido un mesías, trajeran a otro, que trajeran a Steve Wozniak de vuelta. Lo hicieron y funcionó por algún tiempo.
En Apple empezó a ser más importante ganar dinero, que hacer un buen producto. Ganaron mucho dinero durante 4 años, pero entonces Microsoft Windows se apoderó del mercado.
Recuperarse del desastre
Steve vendió todas sus acciones de Apple menos una, recuperando 200 MM. de $ menos impuestos. Decía que no tenía nada decidido.
Durante varias semanas, tanto Jay como una amiga personal de Apple, Susan Barnes Mack, trataron de convencer a Jobs que regresara. No tuvieron éxito.
Seis u ocho semanas después, Jobs llamó a Jay y le dijo que estaba de vuelta. Pero no sería para Apple.
Mantenerse en el juego
Durante un viaje, Jobs coincidió en una cena con el Premio Nóbel Paul Berg, profesor de Stanford. El profesor le habló a Steve sobre su visión de un ordenador personal, tan potente que permitiera a los estudiantes ejecutar experimentos virtuales demasiado complejos para hacerlos en un laboratorio.
El 14 de septiembre de 1985, Jobs apareció presidiendo una de las reuniones del consejo de Apple. Después que cada ejecutivo presentara el informe de su área de responsabilidad, (los cuales eran desoladores) Jobs tomó la palabra para informar que iba a formar su propia empresa, que no iba a competir con Apple, pretendía construir un ordenador para el ámbito universitario, también se llevaría a algunos empleados de bajo nivel y quería que Apple invirtiera en su nueva compañía.
Al día siguiente se reunieron Steve y John para acordar el trato. John salió satisfecho argumentando que era un buen trato para todos. Jay, le explicó que la gente que se iba no era de tan bajo nivel y que enviaba una señal negativa al resto de empleados de Apple.
Y arrancó NeXT Computer Inc. para crear la nueva generación de Macintosh que no pudo desarrollar en Apple.
Crear productos que reflejen los principios del creador
Volvemos al tema de la estructura de la empresa. En NeXT, Jobs aplanó las jerarquías, brindaba beneficios generosos, replanteaba al personal como “miembros” en lugar de empleados y supervisaba una oficina de espacio abierto, que encarnaba su manera de trabajar.
Mientras en Apple, los empleados seguían sintiendo la huella de Steve Jobs, su orgullo, pasión, y energía se mantenía viva en muchas personas que habían estado bajo su liderazgo.
Aceptar retos improbables
Mientras Jobs intentaba convertir el ordenador NeXT en la máquina de sus sueños, se enteró que George Lucas estaba intentando vender la unidad de animación gráfica digital de Lucasfilm para reunir dinero para afrontar su divorcio.
Esa unidad gráfica acabó siendo Pixar y Steve Jobs se hizo con ella. estaba dirigida por dos pioneros de animación por ordenador, los doctores Ed Catmull y Alvy Ray Smith, a los que se había unido un brillante animador de Disney, John Lasseter.
Después de eso, Jobs se dió cuenta que los directores de Pixar no estaban interesados en los ordenadores. Sólo los veían como una herramienta para crear animación digital. En cambio Steve tenía el objetivo de encontrar clientes que necesitaran ordenadores gráficos avanzados.
Luego nos cuenta, como cada año creaban cortos de animación que presentaban en diferentes festivales hasta que estrenaron en 1986 en Dallas, el corto “Luxo Jr.”, con dos lámparas de escritorio de diferente tamaño. El corto supuso un avance exponencial en la animación y la comunicación de emociones (hasta entonces un terreno vetado para la animación por ordenador). Desde entonces la lámpara saltarina de escritorio se convirtió en un ícono de Pixar que daba entrada a los créditos de sus cortos y películas.
Mantener el momentum en vista de las fallas
En 1988 Pixar y NeXT generaban ingresos, pero no los que se necesitaban. Jobs tenía que inyectar entre 300.000 y 400.000 $ todos los meses para mantener las compañías en marcha.
El autor narra en este momento como Jobs intentaba recortar personal y gastos en Pixar de manera infructuosa, hasta que Disney les encargó un largometraje animado. De ahí salió “Toy Story”.
Los siguientes meses tuvieron algunos problemas creativos y el coste de la película rebasaba el límite de los 6 MM. de $. Disney insistió en que Jobs asegurara que la película se terminaría, haciéndole tomar una línea de crédito de 3 MM. de $ avalando con sus bienes personales.
El proceso tardó cinco años desde la firma del contrato. Se estrenó en la semana del Día de Acción de Gracias de 1995, y la película que había costado 30 MM. de $, recaudó 190 MM. en USA y 300 MM. a nivel mundial.
Durante ese período de tiempo Pixar se concentró en mejorar sus ordenadores gráficos y desarrollando el software de animación. Steve estaba convencido que podría comercializar este ordenador.
El ordenador que se lanzó en 1986 tenía dos problemas, la inversión era de casi 200.000 $ y era muy difícil de operar. Intentaron ofrecerlo a la industria médica, pero los doctores pensaban que era una máquina muy cara y que tardarían mucho en aprender a usarla. En 1990 Steve Jobs vendió el negocio de hardware a una compañía llamada Vicom por 2 MM. de $, que quebró al año siguiente.
En NeXT, construyó un ordenador en el que también creó el software (como en el Macintosh) y dos años después lanzó uno más avanzado con forma de cubo, el NeXT Cube. Ambos ordenadores eran estaciones de trabajo especializadas y caras, dirigidas al mercado académico y usuarios de alto nivel.
Los ordenadores recibieron muy buenas críticas, pero tenían unas ventas modestas. Finalmente se cerró la manufactura de las máquinas NeXT y Pixar se concentró en vender el sistema operativo NeXTStep.
IBM se mostró interesada en equipar sus PCs con el sistema NeXTStep, pero cuentan que pusieron un contrato de 100 páginas delante de Steve Jobs, y este lo arrugó y lo tiró a la papelera, indicando que no firmaría ningún contrato que superara las 3 o 4 páginas. El acuerdo no llegó a buen puerto.
Encontrar un estilo empresarial
El autor aquí nos habla en primer lugar, como estilos de dirección distintos pueden encajar finalmente, como pasó con Lasseter y Katzenberg en Pixar.
Luego nos cuenta la historia de David Neeleman, CEO de JetBlue, al que expulsaron del consejo (como le pasó a Steve Jobs) y montó una nueva aerolínea en Brasil.
Lo que realmente importa no es lo que pasa en tu vida, si no cómo reaccionas.
Por último nos da una cita de Martin Luther King: “Juzga a un hombre por cómo reacciona al fracaso, no al éxito”.
Capítulo 8: Recuperación
En 1995 Pixar había conseguido el gran éxito de Toy Story, sin embargo NeXT sobrevivía porque Steve seguía inyectando grandes cantidades de efectivo. Pero todo iba a dar un vuelco de forma extraordinaria.
Reconocer oportunidades
En este apartado, el autor nos hace una biografía del joven Steve Jobs desde sus 16 años hasta que funda Apple con Wozniak. A esa edad le presentaron a Wozniak 5 años mayor que él y que a sus 18 años había fabricado su primer ordenador con un amigo. Se reconocieron como almas gemelas por su pasión por la tecnología.
Luego nos hablan de una maestra, la señora Hill, que consiguió motivar a Steve animándole a construir una cámara. Incluso creó su propia lente.
Eso perfiló a Steve de modo que, desde el comienzo de Apple puso en marcha programas para que estudiantes y maestros pudieran adquirir ordenadores con un gran descuento.
Después de secundaria se matriculó en el Reed College en Portland, pero pasados seis meses dejó los estudios.
Regresó a Silicon Valley y empezó a trabajar en Atari para ahorrar dinero y pagarse su viaje a Oriente. Volvió de la India convertido al Budismo Zen y frugívoro.
Volvió a trabajar en Atari y se puso en contacto con Wozniak que trabajaba en ese momento para Hewlett Packard y era miembro de la Homebrew Computer Club (una agrupación de jóvenes obsesionados con la tecnología y los ordenadores).
En Homebrew Steve vió que los compañeros de Wozniak, diseñaban esquemas de tableros de circuitos y nunca construían. Steve le sugirió a Woz, que construyera esos tableros y se los vendiera a los miembros del Homebrew.
No pensaban ganar dinero con eso, pero comenzó el germen de Apple Computer. Wozniak quería crear el primer ordenador de Apple y para ello quería utilizar DRAM chips de Intel, pero eran muy caros. Jobs le dijo que él se encargaba. Llamó a Intel y consiguió que le cedieran los chips gratis.
La pasión no es opcional: una lección en el arte de vender
En 1996 Apple necesitaba un sistema operativo. Microsoft Windows estaba sacando nuevas y atractivas aplicaciones y el equipo de ingenieros de Apple, estaban lejos de conseguir resultados.
La compañía estaba entonces en manos de Gil Amelio, experto con un doctorado en Tecnología.
Microsoft se ofreció para adaptar Windows NT para que corriera en los ordenadores de Apple. En el libro dice que la idea que los ingenieros que diseñaron Windows, desarrollaran algo tan imperfecto para Apple, era aterradora y caería como un globo de plomo ante las hordas de devotos de Macintosh. (Un inciso: es lo que pone el libro, que ningún seguidor de Microsoft se enfade con nosotros).
Por su parte Amelio, contactó con Sun Microsystems para que desarrollaran una versión de su SunOS diseñada por un anterior ejecutivo de Apple, Jean-Louis Gassée.
En ese momento, la directora de Tecnología Ellen Hancock recibió la llamada de un ingeniero de NeXT, diciendo que había oído que Apple buscaba un nuevo sistema operativo. En el libro se da por sentado que esa llamada la promovió Steve, que no la hizo directamente porque pensaba que no sería bien recibida.
Después de una excelente presentación de Jobs dónde mostró la potencia de su sistema operativo frente a BeOS (el sistema desarrollado por Gassée), Amelio compró toda la compañía NeXT, con lo que conseguía derechos absolutos de NeXTStep, los talentos del equipo de la compañía y a Steve Jobs como asesor del director general.
El resultado es de todos conocido, Jobs fue nombrado director general en detrimento de Amelio Gil y se hizo cargo de la compañía.
Acometió una drástica reducción de la línea de productos, acelerando la reducción de costes. El autor define ahora a Jobs como un artista que se preocupaba por hacer objetos bellos que producían dinero.
Empezaron reuniones con Jobs en las que se decidía qué proyecto debía sobrevivir. Si no le gustaba lo que oía o no encajaba con su visión, informaba a su interlocutor que su proyecto había terminado y su trabajo también.
Muchos de los ingenieros tenían sed de liderazgo, e incluso afirmaban que habían anhelado el fantasma del autócrata durante mucho tiempo por los años de indecisión de los años noventa.
Luego se encargó del equipo de hardware y realizó recortes en cientos de proyectos hasta dejarlos en dos dígitos. Después mostró su nuevo proyecto del iMac.
Luego nos hablan de la rentabilidad y capitalización bursátil al cierre de la publicación del libro. Obviamente estos datos ahora resultan irrelevantes y han sido ampliamente superados.
El director general y el consejo de administración
Steve aprendió durante su exilio, que es necesario un consejo directivo que entienda lo que el jefe de la compañía está haciendo de manera estratégica. En retrospectiva pudo verlo venir cuando el consejo de Apple dió una recepción tan fría al anuncio de “1984”.
El consejo ideal es un grupo de personas con experiencias de negocios contrastadas que utilizan el producto de la compañía y tienen una comprensión muy clara de quién es el cliente y dónde debe estar la empresa en cinco años.
Steve sacó a todos los miembros del consejo excepto a dos. Ed Woolard que había desempeñado un papel clave para el regreso de Jobs y Gareth Chang, vicepresidente senior de Hughes Electronics. Añadió Larry Ellison y Bill Campbell. Todos ellos eran gente que pensaba como Steve, confiaban en él y querían rescatar la empresa.
Steve tenía una nueva convicción: una empresa puede permanecer fiel a su negocio central mientras elabora más de un tipo de producto.
Capítulo 9: El desarrollo holístico del producto
A su regreso a Apple, Steve se preguntaba, ¿cómo es posible fabricar un producto que funcione bien si el grupo que crea el software y el grupo que crea el hardware trabajan de manera independiente? No es posible.
Aquí vuelven a criticar a la competencia, y ponen el ejemplo de porque Android es menos estable que iOS, por la diferencia de terminales a los que debe dar soporte, cada uno con sus propias particularidades de fábrica.
A este matrimonio entre hardware y software el autor no denomina “desarrollo holístico del producto”.
Adoptar lo nuevo
Los innovadores crean productos fruto de su imaginación, cosas que ayudan a crear el mundo que les gustaría vivir. Es una mentalidad drásticamente diferente a aquella que sólo piensa en mejorar lo pasado.
Luego nos da una cita de Robert Kennedy: “Algunas personas ven cosas y se preguntan: ¿Por qué? Yo sueño con cosas que no existieron y me pregunto: ¿Por qué no?”.
Por último pone algún ejemplo de productos que se diseñan bien (como por ejemplo un coche), pero luego los ingenieros dicen que no puede hacerse. Steve es de las personas que no admite una respuesta de este tipo.
Asociaciones
Cuenta cómo pueden surgir las asociaciones con otra marca. Un día, de pronto, Steve pensó que el Macintosh, no sólo imprimiría letras y números, si no también iba a mostrar gráficos, logos de compañías, volantes publicitarios, etc. Steve dijo: “necesitamos algo como lo que hizo Gutenberg (el fabricante de la imprenta)”. Necesitaba una impresora de matriz de punto. Comentándolo con Bob Belleville, confirmaron que no tenían tiempo de hacer diseñar un impresora para la salida del Macintosh. Belleville comentó que Canon había diseñado una impresora láser y comentó que podrían crear una tarjeta para comunicarse con la impresora.
El resultado es que todos se fueron a Japón a ver al equipo de Canon.
Diferencias culturales
Cuenta las negociaciones en Japón, con la gente de Canon y las diferencias de costumbres. Por ejemplo Jobs se sorprendió cuando vió que el equipo de técnicos de Canon parecía que cerraban los ojos y se dormían mientras escuchaban su exposición, sin embargo es costumbre en Japón cerrar los ojos para concentrarse en lo que tú interlocutor te quiere contar.
Luego negociaron el hecho que Canon, facilitara su maquinaria para que Apple le pusiera su chip y lo metiera en su carcasa. Que sólo apareciera el logo de Apple en la impresora fue motivo de conflicto, pero se resolvió por la admiración que en Canon tenían por Apple y por Steve Jobs y porque se comprometieron a que el Macintosh tendría carácteres en kanji.
También aprovecharon el viaje para visitar Sony, descubriendo una mentalidad más occidental, como el hecho que todos los directivos hablaban inglés perfectamente.
Calidad sobre cantidad
Todos somos adictos a la novedad. Nos gusta adoptar un producto y hacer cosas que antes no podíamos hacer.
Para la gente que crea productos no es suficiente pensar en un producto genial y querer hacerlo, se trata de tener la capacidad de hacerlo.
Jobs corre enormes riesgos para llevar a cabo su visión.
Cuando volvió a Apple, canceló un montón de productos que generaban algún ingreso y consagró todos sus esfuerzos a sólo cuatro de ellos.
La calidad es más importante que la cantidad y es una mejor decisión financiera.
Construir una compañía holística
En primer lugar, el autor hace una distinción entre las compañías tradicionales y las emprendedoras.
En una compañía tradicional no hay forma de innovar. Un empleado tiene una idea en una compañía tradicional, se la expondrá a su jefe y este la hará suya y quizá gane una ascenso con ella. El creador de la idea recibirá una palmadita en la espalda.
En una emprendedora, la receptividad y la recompensa a las nuevas ideas, harán que la gente den lo mejor de sí mismas. Se apoyan ideas que están alineadas con la visión y el mapa de ruta de la empresa y entonces la gente puede ser parte de ello.
Además se tienen que tolerar los errores sin castigar a la gente.
Algunas lecciones de innovación
Los primeros tiempos del iMac nos da tres lecciones sobre cómo surge la innovación: una acerca de la colaboración, otra sobre control y otra sobre inspirar a los empleados.
Los productos se trabajan en paralelo: diseño, hardware y software. No pasan de equipo a equipo.
Sobre el tema del control, el autor habla de cómo Steve empujaba al equipo a apartarse de los habitual y buscara la innovación.
Él decía que lo que podía imaginarse, podía hacerse. Esto era inspirador para sus empleados.
Capítulo 10: Innovación evangelizadora
En el mundo de Steve Jobs, la innovación es una actividad de grupo.
Jobs comprendió que la innovación no es sólo un deporte de equipo, debe ser evangelizada, tanto internamente como a los socios externos.
La teoría del producto entero
Vuelve a hablar sobre el tema que una compañía, debe crear el hardware a la vez que el software, a esto lo llama “Teoría del producto entero”.
Luego se vuelve a meter con la competencia, que creo que no hace falta repetir más. Y por último indica que los fallos de antena del iPhone 4, se debieron a que Steve por motivos de salud, no podía estar tan encima del producto como en otras ocasiones.
Saliendo de la casa
En Apple la teoría del producto entero, aglutina toda la experiencia del cliente al utilizarlo.
En el año 2000 Steve estaba desesperado por tener aplicaciones exclusivas para Mac que aumentara su cuota de mercado y que usuarios de Windows se pasaran a Mac.
Desde el acuerdo con Canon para la impresora láser, Jobs estaba convencido que hay momentos para desarrollar en casa y otros en los que hay que ver lo que hay fuera.
De esa manera conocieron la compañía Casady & Greene que había desarrollado un software para gestionar música MP3 llamado SoundJam.
Apple se hizo con los derechos de SoundJam y con Jeff Robin, el programador que lo había creado. Se le encargó que cambiara la interfaz y la adaptara a los Mac y así surgió iTunes.
Decisiones de producto
Este es un apartado excesivamente largo, en el que nos cuentan todo el proceso de creación del iPod y de las decisiones empresariales que se tomaron para llevarlo a cabo, como comprarle la patente a Toshiba de un disco duro diminuto que habían creado, fijar la fecha de lanzamiento para las navidades de 2001 (con lo que sólo tuvieron 10 meses para desarrollarlo), etc. Si os interesa, os animamos a que lo leáis en el libro.
El desafío del tiempo
El autor nos cuenta en este apartado la situación de Estados Unidos en octubre de 2001. Intel se retiraba del negocio de consumo electrónico y uno de los productos de esa división era el MP3.
Además habían sufrido los atentados del 11-S y los norteamericanos estaban atemorizados esperando otro posible atentado.
Jobs tenía la presentación del iPod para el mes siguiente y tenía que decidir si seguía adelante o la aplazaba. Al final siguió su plan original.
Ser un evangelista de tu producto
El 23 de octubre, presentó el iPod y evangelizó con el equipo del producto entero, no sólo a los que trabajaban en el interior, sino también a los externos. Steve era un maestro en apasionar a los fieles de Apple y en convertir a los escépticos.
Persuadir y comprometer en círculos más amplios
Otro apartado bastante largo, en el que nos cuentan la situación de las distribuidoras discográficas y sus conflictos con los intercambiadores de archivos peer to peer como Napster.
Después de demandas, alianzas e intentar crear sus propias plataformas de distribución, Steve consiguió, gracias a su enorme voluntad y carisma, que las cinco distribuidoras discográficas integradas en la RIAA (Time Warner, EMI, Bertelsmann, Sony y Universal), un único contrato que le permitía ofrecer toda su música a través del iTunes Music Store de Apple.
En lugar de combatir la piratería, puso más fácil el acceso de la música, de forma que no mereciera la pena piratearla.
De cómo volverse el evangelista de su propio producto
Vuelven a insistir con el término del producto entero. El autor indica que siempre se pregunta si está pensando en el desarrollo de un producto como producto entero. Si puede faltar algo.
Está abierto a aportaciones, no sólo de su equipo si no de gente externa. Evangeliza sobre su producto y espera recibir feedback que muchas veces es muy interesante y enriquecedor de gente que apenas conoce.
Pues llegamos a la Cuarta Parte: Volverse “Cool”: Una forma distinta de ver las ventas
Capítulo 11: El abridor de puertas: branding
El autor vuelve a contar profusamente, como Steve Jobs y Steve Wozniak contactaron con Regis McKenna, que llevaba la publicidad de Intel.
Después de un montón de llamadas a la secretaria de Regis hasta conseguir una primera entrevista (en la que fueron rechazados por el carácter técnico e ininteligible que Woz quería dar al mensaje de Apple) y una segunda reunión, en la que Jobs acudió sólo, consiguieron que Regis tomará a Apple como cliente.
Regis envió a Jobs para conseguir fondos para su negocio a Don Valentine (inversionista de capital riesgo) que aunque no estuvo interesado en entrar en el negocio de la informática, les presentó a Mike Makkula, que financió los comienzos de Apple y se convirtió en socio al mismo nivel que los dos Steves.
Steve y el arte del branding
Regis seleccionó para Apple la agencia de publicidad Chiat/Day. Existían desde 1968 y hacían anuncios enormemente creativos. Fueron los responsables del anuncio de “1984”.
Steve es muy fiel con las personas o compañías que alcanzan sus estándares de calidad. Con Chiat/Day fué así. De hecho, cuando dejó Apple, la compañía cambió de agencia de publicidad y al regresar Jobs, volvió a contratarlos.
El muchacho del poster
Jay Chiat, la cabeza de Chiat/Day quería promover a Steve como la cara de Apple. Jobs estaba emocionado con la idea, pero una vez más, los ejecutivos de Apple que tomaban las decisiones de publicidad le anulaban.
Más construcción de marca
Jobs era un maestro en crear una imagen de producto consistente y positiva en la mente de los clientes. No se trata de cómo se ha creado el producto o como se va a utilizar, sino cómo lo percibe el usuario.
Cuando lanzó el Apple II en 1976, hizo que un presentador de televisión famoso entonces Dick Cavett que tenía una enorme credibilidad entre el mercado objetivo de Apple, se convirtiera en su primer portavoz. En 1980 el Apple II tenía el 80% del mercado y los desarrolladores habían creado más de mil aplicaciones para el ordenador.
Aferrarse a lo que funciona
Básicamente vuelven a comentar la fidelidad de Apple con la Agencia Chiat/Day. Después del anuncio de “1984”, crearon otros anuncios novedosos como la campaña de publicidad “Piensa Diferente” o las siluetas oscuras usando un iPod sobre fondo multicolor.
Capítulo 12: Montando en la fuerza destructora de las ventas al por menor
Desde que regresó Steve a Apple en 1996, tuvo la visión de conectar directamente con los clientes de Apple. Quería quitar a los intermediarios.
Las tiendas de ordenadores se quedaban con una ganancia del 35 al 40% por cada producto Apple que vendían.
Puso un equipo a trabajar y en noviembre de 1997, anunció la nueva tienda online Apple.com. Al poco tiempo había recibido pedidos por 12 MM. de $ el primer mes.
Entendimiento
Steve entendía que las grandes distribuidoras de ordenadores, no colocaban a Apple en el mejor lugar de los estantes y tenían poca iniciativa a la hora de vender los productos de Apple.
Tenía que hacer lo que mejor sabía hacer, algo novedoso.
Lanzarse a las ventas al por menor
En este apartado cuenta cómo empezó a reclutar colaboradores para especializarse en la venta al por menor. En este caso reclutó a Ron Johnson, vicepresidente de la tienda Target y fichó como consejero a Mickey Drexler, director general de The Gap, ya que éste no iba a dejar su puesto en la empresa.
Aplicar el modelo de prototipo
Se le encargó a Johnson la creación de las nuevas tiendas para consumidores finales. Se fijaron en la tienda que tenían para empleados y la reprodujeron para clientes. Debía ser un espacio para que los clientes pudieran jugar con los productos sin recibir ninguna presión de compra.
Hicieron una tienda prototipo en una bodega, para depurar fallos y una vez corregidos, se lanzaron a buscar una localización idónea. Decidieron empezar instalándose en centros comerciales finos. Querían crear una experiencia de compra para elevar y mejorar el sentido de pertenecer a la comunidad de Apple.
El lanzamiento
El 15 de mayo de 2001, una bandada de reporteros hicieron un tour por la primera tienda Apple ubicada en Tysons Corner Center, en McLean, Virginia.
La prensa inicialmente no le trato bien. Hubo artículos catastrofistas pronosticando que no funcionaría y que perdería millones de dólares.
Pero Apple siguió abriendo tiendas en todo el mundo, en centros comerciales y más adelante en edificios emblemáticos de ciudades con un éxito total.
Al crear las tiendas Apple, tomó el control de la cadena de valor empresarial desde la manufacturación del producto hasta el punto de venta. Convirtió Apple en un Disney de alta tecnología.
Diseñar espacios de venta al por menor para el cliente
El autor aquí comenta cómo trabajaron con prestigiosos estudios de arquitectura para diseñar las tiendas y cómo se centraron en la atención al cliente.
Todos los empleados tienen un terminal portátil para que no haya que esperar cola para comprar un producto.
Johnson creó la Genius Bar para ayudar a los clientes que tuvieran cualquier problema con un producto de Apple, fuera grande o pequeño.
Y si no se podía reparar el producto en la tienda, te lo cambiaban por otro sin coste, siempre que no se hubiera caído o maltratado.
Cómo lograr identificar al público con la marca
En 2010 de los 46.000 empleados de Apple, más de la mitad trabajaban en ventas al por menor. Los vendedores son la cara que se le da al público.
En su solicitud de reclutamiento virtual, Apple enfatiza: “Ya sea que estés llevando a cabo un taller gratuito, dando clases durante una sesión personal One to One u ofreciendo consejo técnico experto en una Genius Bar, siempre habrá algo que definitivamente notarás -la cara que se ilumina cuando le enseñas algo que no sabía que podía hacer-. Te acostumbrarás, pero nunca te cansarás de ello”.
Reinventar las líneas de producto
Vuelve a hablar de la estrategia de venta directa al cliente. Recalca que en Apple puedes contratar con tú, iPhone una línea AT&T (línea telefónica de USA) sin pasar por una tienda de dicha marca.
Y que la decisión de controlar el producto totalmente ha sido la llave del éxito de su estrategia de ventas al por menor.
Capítulo 13: Conquistar la definición de cool “Hay una app para eso”
No hay nada más cool en los negocios que crear un producto que millones de personas lo quieran de inmediato. Y nada más cool que ser la persona que pueda tener la imaginación para crearlo.
Encontrar un tema de extrema importancia
En el Macworld de 2001, Steve hizo una presentación, dónde mostró una visión que abarcaba los próximos 5 años o más de desarrollo de Apple. Habló de la tecnología de los años 80, la primera edad dorada del ordenador personal, lo llamó la era de la productividad. Luego habló de los años 90, marcada por internet. Y la primera década del siglo XXI que sería la del “estilo de vida digital”.
Imaginó el Macintosh, controlando e interactuando con el resto de dispositivos. Ninguno de sus competidores le imitó lo cual le dió una ventaja competitiva sobre el resto.
Usar dos sombreros
En 2006 Disney compró Pixar y Jobs recibió 7,6 mil MM. de $. Una gran parte lo recibió en acciones de Disney.
Mucha gente pensó que seguiría centrado en Apple y sería invisible en el consejo de Disney, pero no fue así. Siguió el desarrollo de numerosos proyectos futuros e innovadores de Disney.
Cambiar la dirección: costoso, pero a veces necesario
Aquí empiezan a contar como Steve Jobs detestaba que los móviles, MP3, PDAs, etc., eran dispositivos feos, difíciles de utilizar y con exceso de botones.
Para él significaba una gran oportunidad.
Superar las malas decisiones
Aquí cuentan el primer acercamiento de Steve al mundo de los móviles. Se asoció con Motorola para incluir iTunes en un móvil que había diseñado otra compañía. Se denominó el ROKR y fue un fracaso desde el principio.
Jobs llamó a su equipo y les encomendó la tarea de diseñar un móvil, mientras el buscaba un proveedor de telefonía móvil.
Ser líder, reescribir las reglas
Otro apartado enormemente largo, en el que se cuentan las negociaciones de Jobs con la empresa de telefonía Cingular, y luego posteriormente con AT&T por compra de la anterior.
En un mundo que estaba dominado por las telefonías que compraban los terminales y los regalaban a sus clientes a cambio de la permanencia en la compañía durante dos años, apareció Steve y una vez más cambió las reglas.
Nos cuenta también el desarrollo y la presentación del iPhone, pero entendemos que a estas alturas, es conocido por todo el mundo.
Cuando otros se congregan de tal manera que te ayudan a ganar dinero
El autor explica que para crear un producto novedoso, te tienes que asociar con los mejores proveedores del mundo. Lógicamente un producto como el iPhone, tiene un montón de tecnología creada externamente.
Otro aspecto a considerar es el tema de los desarrolladores. Cualquier puede diseñar un App para el iPhone, es bastante sencillo. En cambio las apps de Microsoft sólo podían crearlas empresas de desarrollo bajo licencia de la gente de Bill Gates en Redmond.
Otro escalón a la fama
Habla de cómo el iPhone se convirtió en una revolución. Se acuñó la frase “hay una app para hacer eso”. Muchas empresas lo mostraban en sus anuncios para decir que eran muy cool. Etc.
El contenido es el rey
El autor comenta aquí, que Steve no cambió con los años, pero sí su visión. Pasó del Macintosh como ordenador para todos al iPhone y al iPad.
Steve pensaba que el contenido era el rey. Y para disfrutar de esos contenidos (música, películas, etc.) puso en las manos de los usuarios los iPhone y los iPad.
Y llegamos a la quinta y última parte del libro: Ser Steveano
Capítulo 14: Seguir sus pasos
El autor nos cuenta un poco su experiencia personal para seguir los pasos de Steve Jobs una vez dejó Apple. Y luego nos enumera los principios que le inspiró Steve:
- Ten pasión por cada proyecto en el que trabajas.
- Encuentra motivación en la oportunidad y crea un producto para ella.
- Siempre mantente abierto al talento que te pueda ayudar.
- Haz lo mejor para que tu producto sea intuitivo y un manual de usuario que no sea necesario.
- Sé honesto contigo mismo acerca de tus productos.
- Asegúrate de que los productos te representen a ti y a tus características.
- Trabaja a través de tu gente y celebra, como una unidad, cada éxito.
- Continúa innovando para estar más cerca de tu ideal y tu visión de perfección; va más allá de la realidad del momento.
- No escuches a las personas que te dicen que no se puede hacer.
Por último el Jay Elliot le escribe una carta a Steve, que por temas de tiempo en el Podcast y espacio en el blog, deberías leer en el libro.
Te animamos a unirte a nuestra comunidad de Telegram del podcast. También puedes suscribirte al feed del podcast. Puedes buscarnos en iTunes, iVoox, Spreaker y YouTube. Puedes ponerte en contacto con nosotros por twitter en @aprendiendoGTD
La sintonía del podcast es All the Fixings de Zachariah Hickman
Deja una respuesta