Iniciamos el mes de noviembre con un nuevo comentario de un libro que ya tiene unos añitos desde su publicación. Concretamente “El camino de Steve Jobs” se publicó en 2011, prácticamente al mismo tiempo de su fallecimiento. No obstante, el autor Jay Elliot, nos habla en todo momento como si Jobs estuviera vivo aún. Obviamente el planteamiento y la creación del libro, se había planificado con bastante antelación a la muerte del CEO de Apple. El libro nos cuenta a través de la narración de pasajes de la vida de Steve Jobs mientras el autor trabajaba con él, como dirigía la compañía y a sus equipos, la importancia del producto y su obsesión por los detalles.
Respecto a los autores:
- Jay Elliot, comenzó su carrera como programador en IBM. de ahí pasó a Intel como director de operaciones y posteriormente fue fichado por Steve Jobs para Apple, dónde ejerció como vicepresidente ejecutivo y responsable de operaciones corporativas. Posteriormente fundó la empresa Migo Software Inc. y actualmente es CEO y fundador de la sociedad Nuvel Inc. Además de “El camino de Steve Jobs”, ha publicado “Steve Jobs. El líder de Apple: Lecciones gerenciales de un genio controvertido”.
- En la portada, se indica que colabora también con la escritura del libro William L. Simon, que es un autor con varios bestsellers del New York Times como “iCon Steve Jobs: The Greatest Second Act in the History of Business”, la biografía más vendida de Steve Jobs y “The Art of Deception: Controlling the Human Element of Security”, que escribió con Kevin Mitnick, el hacker más famoso del mundo. Tiene más de 30 títulos publicados.
El libro se encuentra dividido en 5 partes y esas partes se encuentran subdivididas en varios capítulos. Hemos intentado sintetizar las partes principales de cada capítulo para grabar un episodio ligero. Como siempre os invitamos a leer el libro.
El libro se inicia con una nota del autor, dónde nos habla de la importancia de la figura de Steve Jobs y qué hacía diferente respecto al resto de líderes de otras grandes compañías. Jay avisa finalmente que a lo largo de su obra se va a referir al término “producto”, incluyendo a productos y servicios.
Luego incluye un Prólogo, en el que cuenta de qué manera conoció a Steve Jobs. Jay Elliot había decidido dejar Intel y empezar a trabajar en Eagle Computer. Sin embargo, el prematuro fallecimiento en un accidente del CEO de la compañía probando un Ferrari, dejó a Jay sin trabajo. Poco después se entrevistó con un Steve Jobs de 25 años (Jay tenía entonces 40) y le ofreció un trabajo en Apple y ahí empezaron a colaborar juntos.
La primera parte se llama: El Zar del producto
Capítulo 1: La pasión por el producto
Aquí el autor nos habla, como indica el título del capítulo, de la pasión por el producto y su perfección que tenía Jobs. Cuenta que era el mayor consumidor del mundo y esa pasión por el consumo, le hacía dar aliento de vida al Macintosh como “el ordenador para el resto de nosotros”, o configuraba la tienda iTunes y el iPod por su amor por la música y el deseo de llevarla a cualquier sitio. Amaba utilizar el móvil, pero odiaba los teléfonos pesados, torpes, feos y difíciles de usar, y eso le llevó a crear el iPhone.
Nos narra también de sus visitas al PARC, el Centro de investigación de Xerox de Palo Alto, donde le vió muy emocionado con un nuevo dispositivo para usar el ordenador, una versión incipiente del ratón.
Luego nos cuenta cómo después de la marcha de Steve Wozniak de Apple, Jobs intentó hacerse con el control del proyecto estrella de la compañía, el ordenador Lisa. En lugar de eso Mike Markkula (CEO temporal) y Michael Scott (Presidente) le relegaron a Vicepresidente de la Junta Directiva y le encargaron la salida a bolsa de Apple. Prohibiéndole cualquier intromisión en el proyecto de Lisa. Jobs, se hizo cargo entonces de un proyecto que él mismo había intentado cancelar, llamado Macintosh. Empezó a visitar asiduamente al equipo del Macintosh, a convocar reuniones, incorporar el ratón como interfaz de manejo del equipo, etc.
Continúa el autor contándonos sus inicios en un rancho de rancho llamado “Año Nuevo” en California y como su padre le cedió el control de la próxima cosecha. Comenta su paso por IBM y luego pasa a hablar de Wozniak y una entrevista que le hicieron en 1996.
Termina indicando que para Jobs, lo que separa a un empresario de éxito de otro que no lo es, es pura perseverancia. Tienes que “arder” con una idea. Si no estás lo suficientemente apasionado desde el inicio, nunca vas a sobresalir.
Capítulo 2: El éxito está en los detalles
Steve Jobs entendió que mientras más avanzaba, más sencillos se volvían sus productos. El producto es menos importante que el usuario. Más gente comprará tu producto si se siente bien usándolo.
Nada es innecesario. El bienestar no se logra por acumular más cosas, sucede a partir de la creatividad, la innovación y la búsqueda de la perfección. Hacer el producto intuitivo al usuario, requiere más trabajo y un planteamiento más orientado a los detalles.
Jobs usaba un reloj Porsche que costaba 2.000 €. Lo llevaba por la calidad de su diseño. Si alguien se quedaba admirado, entonces Steve, se lo quitaba de la muñeca y se lo regalaba, como felicitación por reconocer un diseño excelente. Tenía una caja llena en su Oficina para regalarlos.
Cuando trabajaba en un producto, Jobs aplicaba su visión hacia dónde quería ir y luego la visión hacia el producto, cómo funcionará, cómo se ajusta a los estilos de vida, cómo usa la gente las cosas.
Luego el autor nos hace 10 subapartados que vamos a comentar rápidamente para no liarnos demasiado con este macro capítulo:
Anticipar la experiencia de usuario:
Jobs se preocupa incluso por el embalaje del ordenador. ¿Cuántas cosas tienes que quitar hasta sacar el producto? ¿Cómo irá empaquetado el ratón (que entonces era un elemento nuevo)?
¿Con cuánta rapidez se inicia el Macintosh cuando lo conectas? ¿Qué verás por primera vez en la pantalla cuando lo enciendas?
¿Podrás usarlo sin mirar el manual? Etc.
El éxito está en los detalles.
Simplicidad:
Jay habla en primer lugar de su experiencia con un viejo coche Ford Modelo A que le regalaron y el buen trabajo que habían hecho, de modo que se podía arreglar sin usar el manual. Por ejemplo detrás de las piezas estructurales de madera, tenía grabado el tamaño y el tipo para que pudieras reemplazarlas.
Cuando Apple empieza a trabajar en el iPhone (un campo que desconocen totalmente), Jobs se empeña en que el móvil tenga un sólo botón, e insiste a sus ingenieros en que busquen soluciones para solucionarlo. Buscaba la simplicidad en su máxima expresión.
Las manos:
Aquí hablan de Steve y su fascinación por las manos. Decía que “las manos son la parte del cuerpo que más usamos para implementar lo que quiere el cerebro”, y “si pudieras replicar una mano, tendrías un producto invencible”.
El usuario por excelencia: el consumidor como yo, yo como el consumidor
Jobs ve a los productos como parte personal e íntima de la vida humana. Diseña productos basados en el amor por la tecnología sofisticada pero con la bella simplicidad de la funcionalidad.
Cuando surgió el primer Mac, Jobs se pasaba continuamente por los puestos de todos sus colaboradores (unas 100 personas entonces) continuamente. Lo que parecía un exceso de control era realmente el compromiso de un líder comprometido con el producto que quería crear.
Hacerlo bien
Jobs infundía en sus productos dos cualidades:
- Ser intuitivos.
- Crear en el usuario un vínculo emocional con el producto.
Para él, no era tan importante lanzar un producto a tiempo como lanzarlo bien, tan cercano a la perfección para el usuario como fuera posible.
Hacer uso de talento e intereses que nunca nos imaginamos que usaríamos
Todos tenemos un talento, capacidad o conocimiento extraño que pensamos que nunca tendrán un papel importante en nuestras vidas. Steve Jobs tenía un buen número de ellos. Por ejemplo, durante su estancia en Reed College se interesó por la caligrafía. Ello provocó que durante el desarrollo del Macintosh, pensó en dotarlo de una amplia selección de fuentes, de ancho variable, distintos tamaños. etc.
Las experiencias tempranas, tienen un poder casi mágico si uno puede retomarlas en momentos decisivos.
Detalles, detalles
El autor pone aquí varios ejemplos del nivel de obsesión con el detalle que tenía Steve Jobs, diseñando por ejemplo la página de iTunes o en una reunión de Pixar para promocionar Toy Story 2.
En la tienda Apple de Pasadena, hicieron una reforma nocturna para cambiar el suelo de esa store. Por la mañana Steve no estaba satisfecho, en cuanto empezaron a entrar los clientes, aparecieron unas manchas en las baldosas de granito, que hacía que parecieran sucias y descuidadas. La noche siguiente, hizo cambiar nuevamente el suelo y utilizar un sellador distinto y un producto diferente para limpiar las baldosas. Sólo un CEO como Steve Jobs era capaz de ir a supervisar el suelo de una tienda.
Aprender de los errores
Aquí nos recuerdan la anécdota, de cómo Steve Jobs, se empeñó en que sus ingenieros eliminaran el ventilador del Macintosh para que fuera totalmente silencioso. Aunque le intentaron explicar que necesitaba el ventilador para funcionar, Steve no dió su brazo a torcer. El resultado fue que el Macintosh se presentó con cinco meses de retraso y tenían problemas de sobrecalentamiento.
Los detalles son importantes, pero hay momentos en que hay que ponderar el beneficio de tener las cosas bien contra el costo de llegar tarde al mercado.
También decidió que quería fabricar los ordenadores, montando una fábrica que costaría 20 millones de dólares. La planta de fabricación era totalmente automatizada, aunque realmente era una planta de ensamblaje, ya que los componentes se fabricaban en Japón. Pero dado el coste de todo el proyecto, cada Mac ensamblado allí, costaba unos 20.000 $, mientras que se vendía por 2.000 $.
Un pequeño cambio y un gran resultado
Jay Elliot nos habla de su trabajo en Intel, y como tenían un chip semiconductor superior tecnológicamente al de su competencia, pero que sin embargo se veía má feo. Aunque es un producto que va dentro del ordenador y el usuario final no lo puede ver, en Intel diseñaron un plan para mejorar el aspecto del producto y lanzaron una campaña de publicidad para darlo a conocer, era el programa “Intel Inside”. Pasó de ser la cuarta compañía del mercado de semiconductores a ser la primera.
Y añade que Steve Jobs se convirtió en un líder corporativo tan eficiente gracias a su concentración extrema en los detalles más pequeños.
La segunda parte del libro se llama: El talento manda
Y comienza con el Capítulo 3: Hacer equipo «¡Piratas! No la marina»
Jay nos hace una pequeña introducción de un retiro que hicieron en el hotel Carmel Inn con el equipo de Macintosh y como los integrantes de dicho equipo, se estaban bañando desnudos a las 8 de la mañana mientras los huéspedes del hotel que estaba desayunando, no sabían a dónde mirar. Una vez más vuelve a hacernos una serie de subdivisiones sobre cómo hacer equipo:
Crea una cultura de equipo
El equipo de Macintosh había pasado de 5 a 30 personas, y Jobs preparó esta reunión fuera de la oficina para asegurarse que todos estaban en la misma frecuencia y se movían en la misma dirección.
Quería un equipo que llegaran con ideas frescas y originales, que no fueran gente convencional y que se atrevieran a llegar más allá. Gente nadando desnuda era un síntoma de que había tenido éxito.
Elementos de construcción de un equipo
Según iban llegando al retiro en Carmen, les iban dando a cada miembro del equipo una camiseta el logo: «¡Piratas! No la marina»
Fué un lema, un grito de guerra, que ayudaría construir un equipo de gente que se uniría y apoyarían entre sí. Estas reuniones fuera de la oficina provocaron un sentido de pertenencia y de “todos estamos juntos en esto”.
La virtud de los equipos pequeños orientados al producto
Steve entendía que un pequeño grupo de piratas con talento, a la que se dejara trabajar libremente, sin restricciones, en las circunstancias adecuadas, motivadas por el entusiasmo correcto podrían alcanzar aquello que la Marina no puede.
Jobs sabía que si el grupo crecía mucho, empezarían un montón de bloqueos organizacionales que harían todo más lento. No quería que el equipo de Macintosh pasara de 100 personas. Decía que: “Si necesitamos contratar a alguien con una experiencia particular, alguien se tendrá que ir”.
Una gran parte de la extraordinaria camaradería del grupo de Mac, era el resultado de la protección de Steve de las interferencias del resto de la compañía. Los mantenía como una unidad independiente.
El arte de vincular: avanzar con los retiros
Del retiro de Carmel, salieron todos los participantes completamente enganchados, con una actitud extremadamente positiva. Steve había empujado el Macintosh hacia delante, y había logrado el objetivo de generar sentimientos de camaradería, respeto y de la “sensación de estar juntos en esto”.
Jobs integró los retiros en el calendario y los hacían cada tres meses. Aunque tenían tiempo libre, tenían sesiones de trabajo muy estrictas. Cada líder de equipo de hardware, software, marketing, ventas, finanzas, etc. presentaba un breve informe de estatus y su calendario, en el que explicaban dónde estaban respecto a lo programado. Si el equipo iba atrasado, exponían los problemas que encontraban y ofrecían algunas ideas para corregirlo. Cualquier asistente podía hacer sugerencias. Se trataba de airear los problemas y darles solución entre todos.
El líder como jefe de los Piratas
Aquí nos cuentan como Steve quería que todos expresaran sus ideas y opiniones, independientemente de su nivel jerárquico dentro de la compañía. Sólo pedía que fueran ideas sensibles y bien informadas. A menudo iniciaba una reunión de forma provocadora e intensa, para luego evolucionar a una conversación en que determinaba que no eras un incompetente. Era como un sargento entrenando reclutas, machacando algo al comienzo de la reunión para luego cambiar a una postura inspiradora. El ejecutivo de Apple, Jean- Louis Gassé, respaldaba el estilo de Steve con la frase: “Las democracias no producen grandes productos; necesitas a un tirano competente”. Era un tirano del producto.
Aprender a reconocer una mala decisión y seguir adelante
Steve se empeñó una vez más en una visión del producto finalmente irrealizable. Quería a toda costa crear su propio disco duro para el Macintosh. Inició un proyecto llamado Twiggy, destinado a fabricar un disco duro a la altura del Macintosh (ninguno de los que había en el mercado le parecía lo suficientemente bueno. El proyecto no salió adelante, los datos de lectura del Twiggy eran muy malos y Jobs mató el proyecto. Pero el equipo de trabajo de Lisa, montó esos discos duros en su ordenador. El resultado fue que tuvieron que sustituir el disco duro a 6.000 compradores del Lisa.
El gerente total
Brevemente, nos habla de que Steve Jobs también era un excelente contable y que las proyecciones de ventas que hacían él y Debi Coleman que las del CFO corporativo (Director Ejecutivo), Joe Graziano.
El espacio dispone el escenario para la gente
En 1981, Jobs trasladó al equipo de Macintosh a un edificio de Bandley Drive que había sido usado previamente por el grupo del Apple II. El espacio central del edificio era un gran atrio. Steve puso su oficina cerca de la entrada principal y el resto del equipo en cubículos y laboratorios en arcos a su alrededor, como un director de orquesta frente a sus músicos. En el atrio había un piano, videojuegos y un frigorífico lleno de zumos. Se convirtió en un lugar en el que los empleados se reunían y pasaban el tiempo. Posteriormente Pixar y Google tendrían gran cobertura de la prensa por tener espacios similares a este. Steve Jobs estaba como siempre a la vanguardia.
Cultura corporativa, la vieja escuela
Aquí Jay compara su la cultura corporativa de IBM con la de Apple. En IBM (siendo grandes profesionales) se alejaban cada vez más del producto, llevaban camisa blanca y corbata y el Presidente del Consejo, Frank Carey, decía que “IBM era con un súper tanque, muy grande y difícil de manejar. Cuando están andando, no puedes cambiar fácilmente. Toma ventiún millas dar la vuelta y dieciséis millas detenerse”. Jay sentía que no pertenecía a ese lugar.
En Apple eso nunca le pasó.
Si te haces muy rico, dirigirías de la misma forma?
En la Navidad de 1980, la salida a bolsa de Apple fue un auténtico éxito y Jobs se convirtió en uno de los hombres más ricos del mundo. Solía decir a la gente: “Yo valía un millón de dólares cuando tenía 23 años, 10 millones cuando tenía 24 y cerca de 200 millones cuando tenía 25”.
Steve Jobs no cambió en nada. Seguí yendo a trabajar en vaqueros y camiseta. Viajaba en primera clase, pero algo que hacían todos los ejecutivos, gerente, ingenieros y asociados de área (que era como llamaban en Apple a las secretarias). La compañía no tenía plan de gastos médicos, cuando alguien tenía que visitar a un doctor o una operación seria, pasaba las facturas y Apple cubría los costes.
Steve no intentaba ser más rico, si no crear productos sorprendentes.
Acerca de ser un pirata
El autor dice que él siempre fue un Pirata, pero que no lo supo hasta que trabajó con Steve Jobs. En IBM lo llamaban “pato salvaje” por sus opiniones excéntricas sobre el negocio, los productos y el liderazgo. Odiaba la política y la burocracia.
Entendía que Jobs buscaba el mejor talento y reclutarlo para su compañía. Jay concluye que el hecho de que Steve pensará que cumplía con ese estándar, fue una de las mejores cosas que le han pasado.
Capítulo 4: Aprovechar el talento
Para cualquier empresa que vayas a emprender, intentarás buscar a los mejores profesionales que puedas encontrar. Es fácil decirlo, pero no es fácil hacerlo. Esa es una de las claves del éxito de Steve Jobs. Cada vez que se ha enfrentado a un reto, ha logrado llegar con gente extraordinaria. Tiene una serie principios que aplica para este fin:
En busca de gente que le emocionara el proyecto
Nos cuentan lo que fue llamado el “Miércoles Negro”, Mike Scott (Presidente de Apple), decidió que las ventas no habían llegado al objetivo esperado, había que recortar gastos y despidió a la mitad de ingeniéros de Apple. Llamó a Andy Hertzfeld (ingeniero de software) y le indicó que no quería prescindir de él y qué quería para quedarse en Apple. Andy solicitó ir al equipo de Mac (allí estaban sus amigos Burrel Smith y Brian Howard). Le dijeron que antes tenía que hablar con Steve Jobs.
En la entrevista, Steve le empezó a decir: “¿Eres bueno? Solamente queremos gente buena trabajando en el Mac y no estoy seguro que de que seas lo suficientemente bueno… He oído que eres creativo. ¿Eres realmente creativo?» En lugar de ofenderse Andy le dijo que había estado en gran parte detrás del proyecto de Mac.
Unas horas después Steve apareció en el despacho de Andy y le dijo que el puesto era suyo. Andy le indicó que necesitaba un par de días para terminar lo que estaba trabajando. Steve le desconectó el ordenador, cogió la máquina y la puso en la parte de atrás de su Mercedes y le llevó al lugar de trabajo y le aclaró que Macintosh iba a ser lo mejor que le pasaría a la industria de la informática.
Andy había impresionado a Steve por ser tan directo y por su fascinación con el producto.
Solamente IQs altos, por favor
Steve solamente estaba dispuesto a tener a su alrededor a gente que, a su juicio, tenía “un IQ de tres dígitos” y que no fuera “incompetente”. Él sólo tenía dos categorías: si no eras brillante, eres un incompetente. Si realizabas algo que no cumpliera con sus estándares, inmeditamente te consideraba un incompetente. Por suerte al día siguiente o esa misma tarde, se le había olvidado.
Como Steve no era el único que contrataba gente, tuvieron que plantear como extenderían las ideas sólidas del reclutamiento y trabajo en equipo al resto de la organización. Confeccionaron un documento que enumeraba la cultura corporativa de la compañía. Lo trasladaron al resto de la compañía y visitaron el resto del mundo para asegurarse que los reclutadores cumplieran los estándares fijados en Cupertino.
Una forma distinta de contratar
Hablan de la contratación de Bob Belleville, que entonces era la cabeza tecnológica de las impresoras de oficina en PARC. Era un hombre extremadamente inteligente e hizo de enlace entre los hackers del equipo de Mac y Steve Jobs. Era muy hábil y conseguía que sucedieran las cosas convenciendo, sin imponerse.
Su contratación fue un ejemplo de la importancia de ir más allá de un perfil tradicional y descubrir los talentos que subyacen en la persona.
Usa tu producto como un llamamiento para el talento
El amor de Steve por los productos de Apple hace que éstos atraigan fuertemente a la gente más talentosa y creativa del mundo.
Luego cuentan la historia de la contratación de Susa Kare, que se convirtió en diseñadora gráfica y Artista del equipo de Mac. Una noche Steve entró a cenar a un restaurante de San Francisco llamado Chiao y quedó cautivado por los gráficos al estilo Picasso del menú. El lunes siguiente buscó a Susan para transmitirle su entusiasmo de esos icónos. Susan captó la esencia y simplicidad de todo y creó los iconos del Mac, la tipografía, etc.
Cada equipo necesita la chispa de al menos unos cuantos creativos que “piensen diferente”, lo suficiente como para poner el ejemplo en todos los demás.
El talento llama al talento
La gente buena, se convierten en tus mejores reclutadores. Un buen Pirata generalmente tiene un amigo o familiar igual de bueno. Steve decía: “los mejores ingenieros son grandes multiplicadores”.
Steve y Jay pusieron en marcha varios programas para captar el mejor talento para Mac. Ofrecían un bono de 500 $, si recomendaban a alguien para su contratación. También empleaban un sistema de “amigos” que ponían a cada nuevo elemento bajo la tutela de alguien más de la organización. También enviaban a sus mejores empleados contratados en los dos últimos años a reclutar a las escuelas dónde se habían graduado.
Contratar a los jugadores “A”
Jobs contrataba a gente que fuera capaz de enfrentar su escrutinio y que no se sintiera amenazado por una crítica puntual dirigida no solo a mejorar el producto, sino a hacerlo el mejor.
Uno de sus principios era contratar a “Gente A”, como él los llamaba. Si contratabas a algún B, muy pronto atraería a más Bs y Cs.
Después de esto, el autor nos habla del fichaje y la importancia de Jonathan Ive. Ive había ganado el premio de diseño estudiantil de la Royal Society of Arts dos veces. El primer premio incluía un viaje a California y se entrevistó con varias firmas de diseño de Silicon Valley, y empezó a trabajar para una de ellas. Robert Brunner, (el Jefe de Diseño de Apple), intentó contratarle en dos ocasiones pero no lo consiguió. Posteriormente cuando Ive estaba frustrado en su actual compañía, decidió aceptar la oferta de Brunner.
Esto fue en los años que Jobs pasó fuera de Apple. A su regreso, comenzó a cortar proyectos, productos y personas, y Jonathan Ive estaba en la línea. Era entonces, el Jefe de diseño de Apple y Steve odiaba el aspecto que tenían en ese momento los productos de la compañía. Empezó a buscar una cabeza para ponerle al frente del diseño de la empresa, pero antes de encontrarlo, reconoció que tenía un diseñador de clase mundial. En lugar de reemplazarle, lo adoptó y lo ratificó como jefe de la nueva era de Apple.
Luego sigue con muchos más ejemplos en este enorme apartado, y como la gente que ha sido contratada por Steve, luego han tenido éxito en sus propios proyectos. No han sido flor de un día.
Cortejar al talento
Nos cuenta una nueva historia de reclutamiento. En este caso, de Steve Mayer (ingeniero de vídeo con el que estuvo en Atari) y quería que trabajara con él en NeXT. Jobs llevó la conversación por “el proceso de Imagina”:
Imagínate leyendo una revista que tiene un anuncio muy llamativo de un nuevo ordenador.
Imagina que llamas a la compañía para saber más sobre este nuevo equipo. Te da curiosidad y la empresa no solamente te contesta las preguntas sino que te invita a visitarla.
Imagínate que entras en la calle de la compañía y te acercas al edificio para que te salude la recepcionista.
Te guían por el edificio, pasas los laboratorios y la sala de demostraciones donde el producto está cubierto.
Revelan el producto y es sorprendente.
Mayer decía que eso era un maravilloso teatro: “Te llevaba al mundo del producto. Te hacía compartir la visión de cómo se usaría el producto”.
Luego nos cuenta cómo sedujo a Burt Cummings. Le dijo que no podía enseñarle el producto, pero que podía enseñarle algo. Le contó que el próximo equipo tendría un cable que conectaría todo, teclado, ratón, vídeo, audio y energía para el monitor.
Trajo el cable y movía sus manos hacia arriba y hacia abajo como si estuviera ordeñando una vaca, señalando que no se torcía. Le dijo que podía tocarlo, y cuando lo hizo Burt ya “estaba adentro”.
Escoger a gente que son tanto Piratas como jugadores de equipo
En 1990 Steve estaba buscando ingenieros para estaciones de producción y se cruzó con Jon Rubeisntein (conocido como Ruby). Se había graduado en la Universidad de Cornell como ingeniero electrónico y trabajaba para Hewlett- Packard realizando estaciones de producción.
Jobs le llamó directamente, cuando se trataba de un jugador que podía ser importante para el equipo, no delegaba en alguien de RR. HH. o una consultora externa. Ruby dijo que sí.
Ruby decía que diseñar un sistema electrónico complejo no era diferente a diseñar una aspiradora, tiene que ser así de fácil de usar. Ruby iba a jugar un papel clave en el desarrollo del iPod y de los productos subsiguientes.
Crear una atmósfera que atraiga talento
Aquí Ray habla que trabajar en Apple, supone trabajar en proyectos innovadores, lo que le hace más interesante que cualquier otro lugar. Además Steve Jobs, hacía lo posible para mantener a la gente buena en su empresa.
Adquirir los métodos de Steve
El autor cuenta cómo ha aprendido de Steve Jobs a contratar gente. Pone varios ejemplos y concluye diciendo que al buscar talento, no debes dejarte guiar por tu primera impresión, sino que tienes asegurarte de que encuentras a la persona real. A veces descubres al Pirata donde menos lo esperas.
Capítulo 5: La recompensa para los Piratas
Steve Jobs reconoce hasta el extremo. El ejemplo más memorable fue cuando dijo “Los artistas firman su trabajo” y decidió que la firmas del equipo de ingenieros deberían estar dentro de las cubiertas de los primeros Macs. El 10 de febrero de 1982, cada persona del equipo firmó un gran pedazo de papel (que supongo se usaría como plantilla) incluyendo a Steve Wozniak que firmó como Woz.
Los compradores de Mac, nunca verían esas firmas dentro de la cubierta, pero los ingenieros que lo desarrollaron sabían que estaban allí.
Inspirar al involucrarse personalmente
Steve conseguía que la gente del equipo se conectara con lo que hacía. Les convencía de la importancia de su contribución al éxito del producto.
Muchas compañías ofrecen premios en forma de salario. Este también es el caso de Apple, pero Steve era muy bueno para reconocer a la gente de otras maneras y mantener a la gente altamente motivada.
Tenían una reserva de champán, para festejar cuando se lograba algún objetivo pequeño pero importante para el producto. Cuando iban a repartir un bono, Jobs cogía el cheque en un sobre en blanco y lo entregaba personalmente al colaborador. En otra ocasión entregó unas medallas al equipo de ingenieros de Mac para demostrarles lo mucho que apreciaba su esfuerzo.
Después del lanzamiento del Mac, entregó un ordenador a cada uno de los miembros del equipo en una pequeña ceremonia, llamando a cada persona por su nombre. Lo mismo pasó con el iPhone.
Alentar al “artista” interior
Steve siempre ha visto a su equipo de diseño como artistas. En una ocasión, llevó a todo el equipo de Mac a un tour por el Museo de Louis Comfort Tiffany en 1982 porque Tiffany era un artista que había dado con éxito el salto a la producción en masa.
Hacer que la gente se entere
Primero comentan que pocas veces los reporteros escriben sobre los rasgo de carácter más impresionantes de Steve Jobs.
Y luego explican lo que es el sabático en Apple. Al cumplir el empleado 5 años en la compañía, le dan un mes libre con derecho a paga. Pero no es para irse de vacaciones, se espera que esa persona regrese con nuevas ideas acerca de un producto. El sabático es un tiempo para revitalizar el pensamiento creativo.
Practicar la motivación presencial
Aquí resaltan que Jobs estaba en todas partes y preguntando en qué se estaba trabajando, o qué problemas había. Para alguien esto sería incómodo, pero lo que quería transmitir es que se interesaba no sólo por el producto sino también por las personas.
Una táctica de liderazgo de Steve: sesiones de revisión muy frecuentes
Además de los retiros del equipo cada tres meses, todas las semanas, Steve fijaba sesiones de revisión del producto.
A pesar de toda esa comunicación, cuando le surgía alguna duda o pregunta, Jobs llamaba al líder del equipo de producto a cualquier hora para revisar. Podía estar cenando o a punto de irse a la cama.
Steve rompe algunas reglas, ¿por qué soportan interrupciones a deshoras? Jay dice que es difícil trabajar para un perfeccionista y lo soportas si te esfuerzas por ser tan energético, entusiasta e inspirado como tú líder.
¿Tus empleados usan tus productos?
En una empresa que vende productos o servicios que los empleados pueden usar, tienes que asegurarte que tus empleados no sean sólamente usuarios de lo que ofreces, si no que además sean entusiastas usándolos.
En los días previos al Mac, los empleados nuevos, eran contratados a prueba y se esperaba que aprendieran a usar el Apple II. Después de 3 semanas se les realizaba un examen. Si no se había molestado en aprender cómo usar el ordenador, era un signo que no les importaba el producto y se les acompañaba a la puerta.
En 1985, crearon una tienda Apple para empleados, donde podían abastecerse de productos con importantes descuentos.
La recompensa más grande
Hay pocas cosas en el mundo de los negocios de más valor que tener un equipo con gente a quien realmente le importa la compañía y sus productos. Muchas veces la recompensa más grande para los Piratas de Steve es la emoción de ver sus productos presentados con esa notoriedad, el tipo de notoriedad para la que Steve era tan bueno.
Continuaremos en un próximo episodio.
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La sintonía del podcast es All the Fixings de Zachariah Hickman
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