En este episodio vamos a continuar con el análisis del libro: «Lecciones de Liderazgo«. La saga de Shackleton de Dennis N. T. Perkins y nos centraremos en las estrategias de liderazgo extraídas del relato.
Estrategias de liderazgo
Después del episodio anterior en el que recordaréis cómo hacíamos un breve resumen del malogrado viaje de Shackleton a la Antártida. Vamos a continuar comentando las estrategias que Dennis N. T, Perkins, autor del libro “Lecciones de Liderazgo” extrae de la forma de liderar al límite.
El mismo día que grabamos el episodio anterior, Iker Jiménez comentó que se habían encontrado bajo las gélidas aguas de la Antártida el pecio del Endurance (el barco de Shackleton) perfectamente conservado. Además nos copiaron el resumen que hicimos del viaje ;).
Bromas a parte , vamos a empezar con las 10 Estrategias de lidrazgo que se comentan en el libro. Vamos con la primera:
10 Estrategias de liderazgo extremo que se comentan en el libro
Estrategia 1: “Nunca pierda de vista la última meta y concentre su energía en objetivos a corto plazo”.
El autor del libro, comenta por un lado como Shakelton, en el momento en que el barco se quiebra y se hunde en la Antártida, decide marcar un nuevo objetivo. ¿Para qué hace esto? En primer lugar cambia el foco y da su objetivo inicial por perdido (atravesar la Antártida) y del mismo modo canaliza la energía de la tripulación hacia un nuevo objetivo que es volver a casa. Como ese objetivo es a muy largo plazo y difuso, recordemos que tenían que atravesar 500 Km. para llegar a la isla de Paulet dónde había provisiones, pasa a marcar un objetivo más pequeño que es empezar a recorrer 3 km. sobre el hielo diarios, lo que crea impulso y les acerca un poco más al objetivo mayor.
En el libro también se habla de casos de éxito, de como Intel cambió su estrategia de negocio de los chips de memoria para especializarse en microprocesadores. O como Johnson & Johnson, reaccionó a la crisis de su medicamento estrella, el Tylenol, cuando aparecieron unas cápsulas contaminadas con arsénico.
Todo esto tiene mucha relación con el GTD. Tiene mucho que ver con los objetivos a largo plazo más complejos, y como los dividimos en pequeñas tareas, que provocan que finalmente las cosas se hagan. Incluso diría que puede tener que ver con los niveles de altitud. Se trata de visualizar el objetivo a largo plazo, manteniendo el foco en las tareas a corto plazo.
Estrategia 2: “Dé ejemplo personal con símbolos y conductas visibles y fáciles de recordar”.
Aquí el libro habla en primer lugar de un gesto de Shackelton con su tripulación, en el que indicó que había que deshacerse de todo lo que no fuera necesario (independientemente de su valor) y arrojó al suelo un reloj de oro, una pitillera dorada y unos soberanos de oro.
En otro momento, comentan como el Primer Oficial estropeó la hélice del Endurance, prácticamente antes de comenzar la expedición, y en lugar de reprenderle y sancionarle, se puso a arreglar la avería con él.
Habla también de pronunciar lo que llama el “discurso oportuno” en el momento apropiado, criticando de paso determinados discursos de directivos modernos que parecen “arengas de timador”. Pone algún ejemplo como el de Mary Jane Fortín, cuando se hizo cargo de la aseguradora quebrada American International Group (AIG).
Es de cajón, que el líder debe dar ejemplo e inspirar a sus colaboradores con gestos o con palabras. Hay un momento que navegando en uno de los botes, un marinero perdió sus manoplas que se le cayeron al mar y Shackelton se quitó las suyas y se las dió, cuando el marinero no las quiso, estuvo a punto de tirarlas también por la borda.
Estrategia 3: “Inspire optimismo y autoconfianza, pero aférrese a la realidad”.
Aquí, se habla del optimismo que tenía Shackelton en todo momento. Él contagiaba su optimismo en todo momento, tanto a su equipo de expedicionarios como a los inversores cuando recaudaba fondos para la expedición. Cuenta que el lema de su familia era “Venceremos por resistencia”. Habla también que el optimismo se puede cultivar mediante un diálogo interior consigo mismo.
Cuando repasaba este apartado del libro, me acordaba del otro libro de David Goleman “Inteligencia Emocional”, en el que habla que los malos sentimientos se retro-alimentan. Si no recuerdo mal, había un ejemplo, en el que contaba cuando te hacen una “pirula» mientras conduces el coche, te enfadas a tí mismo. Empiezas a pensar en sentimientos negativos, ¿por qué me habrán hecho esto?, que conductor más irresponsable, etc; y te vas mosqueando cada vez más. En lugar de eso, puedes pensar, este señor que me ha cerrado en la rotonda, debe llevar prisa por algo, no lo ha hecho aposta, etc.; y cambia tu estado de ánimo.
El autor habla también de lo que denomina “coeficiente de optimismo”, que es la proporción entre los miembros del equipo optimistas frente a los pesimistas. Se refiere a la elección del equipo correcto para empresas difíciles como esta.
Estrategia 4: “Cuide de sí mismo: mantenga su resistencia y déjese de complejos de culpa”.
Shackelton, sufrió congelación en un dedo cuando cedió sus manoplas al marinero que las había perdido. En ocasiones se puede hacer algún sacrificio para dar ejemplo, pero un líder al límite no debe comprometer su salud por la organización, ya que Shackelton era el pilar de toda la expedición. Hay que conseguir un equilibrio entre el coste personal físico y psicológico y la importancia de la empresa, expedición, proyecto, etc.
Aquí hay que comentar, que es posible que nos estemos haciendo la imagen de que Shackelton como un líder grande y fuerte. Sin embargo era un hombre con una salud quebradiza y enfermizo. En la malograda expedición de Robert Scott (que comentamos en el anterior programa) para conquistar el Polo Sur, de la que formaba parte, finalmente no pudo embarcar a causa de una neumonía y escorbuto. Durante la expedición del Endurance nunca se quejó por su salud a pesar que de su diario se deduce que tuvo dolores y molestias. En cambio estuvo contínuamente cuidando de sus hombres, preocupado porque comieran bien, descansaran, pusieran a secar sus sacos de dormir cuando salía el sol, etc. En cambio su salud se fue resintiendo y falleció prematuramente en una expedición posterior en la que intentaba circundar la Antártida.
El autor pone el ejemplo del fallecimiento de Jerry Junkins, Presidente y CEO de Texas Instruments. Era un hombre que no tenía ninguna enfermedad aparente, pero la cultura de la empresa fomentaba, las prolongaciones de jornadas en el trabajo, los grandes esfuerzos y el machismo. Este hombre falleció repentinamente en un viaje a Alemania, y su muerte hizo replantearse a muchos trabajadores los límites del trabajo bajo presión. Esto me suena mucho de las organizaciones empresariales actuales.
Estrategia 5: “Refuerce constantemente el mensaje de grupo: “Somos uno, viviremos o moriremos juntos”.
La moda en todas las organizaciones modernas, es el “trabajo en equipo”. Una vez más, Shackelton acierta en no dividir al grupo en ningún caso, y acierta más aún, al elegir a los hombres que van a configurar la expedición. En todo momento busca gente con capacidad de trabajar en equipo. Se habla de la anécdota que cuando selecciona al físico de la expedición, le pregunta si sabe cantar. Indagaba si un científico podría integrarse con el resto de marinos y convivir en tiendas de campaña en condiciones adversas. Además, se habla de cómo utiliza la información para cohesionar al grupo, para que sepan el objetivo, dónde van, qué tienen que hacer, etc.
A mi todo esto me recuerda el vídeo de motivación de la película “Un domingo cualquiera”, en la que Alpacino da una charla a su equipo de fútbol americano. Supongo que muchos de los oyentes ya lo conocen.
Estrategia 6: “Minimice las diferencias de estatus e insista en la cortesía y el respeto mutuo”.
En esta estrategia, el autor del libro, se centra en las diferencias de la forma de liderar entre Scott y Shackelton.
Robert Falcon Scott se había formado en la Royal Navy en 1880, en un momento en que la marina británica, se aferraba a las hazañas pasadas del almirante Nelson, hacían mucho hincapié en la jerarquía. . . , digamos que era una formación más clásica. Scott hacía trabajar a sus hombres en tareas carentes de valor. Por ejemplo, les hacía fregar todos los días el barco. Les hacía formar en cubierta para pasar revista, y los hombres se congelaban de frío. No compartía la información, la tripulación no sabía a dónde se dirigía, ni cuántos días iba a estar navegando, etc. Cuando seleccionó a sus colaboradores para la expedición, no valoró las aptitudes de cada uno, si no que se empeñó en que tenían que haber estado en la Royal Navy, despreciando a los que no hubieran estado. En definitiva, se ganó el odio de sus hombres.
En cambio Shackelton, debido a que su padre, no le pudo costear su formación en la Royal Navy, se instruyó en un barco llamado Houghton Tower. En este barco, no eran tan clasista y se relacionó e hizo amistad, tanto con Oficiales como con maquinistas y aprendices. Él podía ser un líder firme, pero no considerarse superior. Cuentan que Shakelton tomaba el pulso a sus hombres y cuando alguno daba señales de hipotermia, ordenaba que se calentara leche para todos los expedicionarios.
Por mi experiencia, es muy habitual en las organizaciones actuales, que los líderes, tiren de galones e impongan la política de empresa a sus trabajadores perdiendo las formas, sin razonar, ni explicar las decisiones que toman. Más preocupados por mantener su sillón que de conseguir un grupo de alto rendimiento, que mantengan los resultados en el futuro.
Estrategia 7: “Domine el conflicto. Maneje el enfado en dosis pequeñas, atraiga a los disidentes e impida luchas de poder innecesarias”.
El autor, en primer lugar habla de la expedición canadiense al ártico a bordo del Karluk. El barco iba a llevar una expedición de científicos a la isla Herschel para estudiar la fauna, la flora y su geología. La expedición fue bastante desastrosa desde el principio, la elección del barco fue fallida. El organizador de la expedición, Vilhjalmur Stefansson, les abandonó en cuanto pudo. El capitán del barco dejó a un grupo de hombres exhaustos y se fue en busca de ayuda y cuando consiguió regresar a rescatarlos, habían muerto once hombres, uno de ellos en extrañas circunstancias. En definitiva, perdieron uno tras otro a sus líderes y nadie gestionó los conflictos con la comida, la caza, etc.
Shackelton en cambio había estudiado la forma de gestionar los conflictos. Pedía a su hombres que le informaran de los desacuerdos que tenían entre ellos y los gestionaba e intentaba hacerles llegar a soluciones. En una ocasión degradó a uno de sus marinos por llegar a la agresión física. Por otro lado, parece que permitían pequeñas discusiones para ir soltando presión y que no llegaran a tener un conflicto realmente serio.
Estrategia 8: Encuentre algo que celebrar y un motivo para reír.
Aquí cuentan que Shackelton en todo momento intentaba celebrar una fiesta y celebrar algo. Llegó incluso a celebrar el aniversario de su salida de la isla de Georgia cuando estaban en un témpano de hielo a la deriva (y deberían estar de vuelta en casa), cambiando un día que iba a ser deprimente por uno mucho más agradable. En cambio por ejemplo, cuando se hundió el Karluk (el barco que comentamos en la estrategia anterior), el capitán puso la marcha fúnebre de Chopin, mientras se hundía. Imaginemos cómo se acabó la moral de la tripulación con esa estampa.
Estrategia 9: “Esté dispuesto a asumir el Gran Riesgo”.
Shackelton era un hombre muy prudente, nunca asumía ningún riesgo innecesario. Asumir riesgos imprudentemente puede afectar a tu empresa o perder vidas humanas. Hay un momento en que Shackelton asumió un enorme riesgo, que fue, cuando dejó a sus hombres en la isla Elefante y salió en un bote para tratar de alcanzar la costa de Georgia. En este capítulo se detallan los peligros de la travesía y como superaron olas gigantes, falta de agua y comida, etc. Al final consiguieron llegar y se demostró que la decisión tomada de abandonar isla Elefante fue la correcta. Como dicen en el libro, una cosa es saber que hay riesgo y otra muy distinta es asumirlo. Luego el autor pone un ejemplo de su servicio en la guerra de Vietnam. Por último propone una matriz de evaluación del riesgo. En la vertical pone las palabras “Hágalo” (asuma el riesgo) y “No lo haga” (no asuma el riesgo) y en la horizontal, incluye las palabras “Mejor caso” y “Peor caso”, con lo que te quedan 4 cuadrantes en la matriz para ayudar a decidir si asumes una decisión arriesgada o no.
Estrategia 10: “Nunca abandone, siempre hay otro movimiento”.
Aquí el libro habla de soluciones creativas para cualquier problema. Cuenta el viaje de Steve Callahan, que cruzó el mar desde las Islas Canarias hasta el Caribe. Cuenta cómo se hundió su balandro y siguió navegando en un bote hinchable. Como tuvo que reparar varias veces el bote de manera creativa, etc. También cuenta como los expedicionarios del Endurance, resolvieron múltiples problemas de forma creativa (sobre todo el carpintero y el fotógrafo).
Pienso que en este punto, lo que hay que transmitir a los oyentes es que cuando tengamos un problema, lo miremos desde diferentes ángulos. Muchas veces se puede resolver de una manera inesperada o que nunca hubiéramos imaginado.
Después de estas 10 estrategias de liderazgo, el libro lleva una pequeña segunda parte donde te ayuda a aprender a liderar al límite. Pero el oyente interesado debería leerlo por sí mismo.
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La sintonía del podcast es All the Fixings de Zachariah Hickman
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