Las 10 reglas de Oro del liderazgo (Segunda Parte)

En este episodio continuamos con la segunda parte del libro “Las 10 reglas de oro del liderazgo”. Si recordáis en el episodio anterior comentamos cada una de las Reglas del libro que realmente constituyen un capítulo en sí misma. Por tanto, vamos a continuar la misma estructura en este capítulo. Puedes comprar el libro en Amazon.

Os recordamos que el libro se estructura en 10 capítulos, uno por cada regla y cada capítulo normalmente contiene 4 apartados resaltados.

En el primero hacen una definición ampliada de la Regla de oro.
En el segundo enumeran los impedimentos para alcanzar esa Regla.
En el tercero indican lo que hay que hacer para llegar hasta esa Regla.
Y por último hacen un resumen que lo llaman Pautas de Oro del Liderazgo.

Las 10 reglas de Oro del liderazgo (Segunda Parte)

Regla nº 6: Deja que la competencia revele el talento.

Aquí los autores nos ofrecen la siguiente definición ampliada:

“Aunque es posible contratar a empleados cualificados en el mercado laboral o reclutarlos dentro de la empresa, hacer surgir su talento y alinearlo con los intereses de la organización exige un entorno que les permita competir unos con otros de un modo constructivo y no destructivo”

Explican que la sociedad griega antigua, fue una de las más competitivas de la historia, hasta el punto de ser la más belicista. El poeta Hesíodo, habla en sus poemas de los efectos de la fricción humana en términos enormemente coherentes con los principios de la doctrina capitalista moderna.

Hesíodo era un poeta épico que vivió en Beocia (Grecia Central) a finales del siglo VIII a.C. Es famoso por dos poemas: “Teogonía” y “Trabajos y días”. En esta última obra describe dos formas de Eris (discordia) que animan el espíritu humano. Una es la fuerza maligna que promueve la lucha dura (ligada a la guerra) y otra forma de lucha más beneficiosa y productiva que, aún siendo hija del orgullo y de la envidia, no conduce a las brutalidades del campo de batalla, si no que su efecto tiende a ser productivo para todos los implicados.

Así llegamos a un esquema con dos ideas principales sobre un bloque de definiciones:

Luego nos hablan de cómo un líder ha de ser capaz de identificar a sus colaboradores más competitivos y proponerles nuevos retos que estimulen esa competición sana que vaya en beneficio de la organización. Vuelva a insistir con el tema de que para ser un verdadero líder, hay que conocerse a uno mismo.

Después de esto, aparece un nuevo esquema relacionado con cómo alimentar la competencia:

Calibra sagazmente la personalidad humana incluyendo la tuya propia.
Identifica a los subordinados receptivos a los retos competitivos.
Evita utilizar a los subordinados que pueden convertir la competencia en antagonismo.

Aquí quiero hacer un inciso, ya que esto que sería lo normal, es decir, yo como líder necesito competencia entre mis colaboradores para que saquen lo mejor de sí mismo (por ejemplo cuando John Lenon y Paul Mcartney componían en los Beatles, su propia competencia hacía que cada uno quisiera crear una canción mejor que la de su compañero, y eso dio cantidad de temas memorables y redundó en la calidad de sus discos). En cambio hoy en día, hay organizaciones que establecen una competencia insana entre sus empleados que perjudica la calidad del servicio que ofrecen a sus clientes (por ejemplo, hay muchas grandes superficies que establecen un sistema de incentivos por ventas a sus empleados que provocan que literalmente se peleen entre ellos por ese cliente al que hay que venderle el producto más caro que se pueda, muchas veces no el que necesita).

El libro nos lleva a un nuevo esquema con la características de trabajadores antagonista y competitivo:

Queda bastante claro lo que nos quieren indicar los autores con esta comparativa. El trabajador antagonista se conforma con hacer su trabajo y hay que empujarlo para que vaya algo más allá, mientras que el trabajador competitivo, se motiva a sí mismo en la labor encomendada y trata de superarse constantemente.

Y llegamos a las Pautas de Oro del Liderazgo de esta Regla:

Como sucede en la sociedad en su conjunto, las corporaciones son propensas al antagonismo (lucha destructiva) y la competición (lucha constructiva). Es tarea del líder encender el fuego de la competición y apagar el del antagonismo.
Identifica a los subordinados que propugnan el espíritu de la competición: busca siempre la excelencia y alienta la competición que favorece la causa de la organización.
Evita a los subordinados que se conforman con la mediocridad y tienden a enemistarse unos con otros, amenazando con convertir la organización en un montón de feudos conflictivos y belicosos.

Regla nº 7: Vive de acuerdo a un código superior.

“Vive de acuerdo a un estándar más elevado de conducta personal, no albergues rencor ni animadversión hacia los que ofenden, mantente dispuesto a ayudar a los que lo necesiten, sin pedir nada a cambio; permanece tranquilo frente a las crisis; vive según tus principios, sin transigir; gánate la confianza, el respeto y la admiración de tus subordinados por tu carácter, no por la autoridad que te confiere el organigrama, convierte la autoridad en poder”

Aquí nos hablan de Aristóteles, al que Dante llamaba “el maestro de los que saben”, y se comenta un pasaje de su obra “Ética a Nicómano”, dónde desarrolla el concepto del “hombre magnánimo”. La palabra magnánimo procede del latín magnanimitas, que se refiere a los sentimientos nobles o elevados. Los autores son hablan de las personas y mujeres de “alma grande” y nos indican las características de los hombres y mujeres magnánimos:

Son individuos moralmente sagaces.
Resisten a la tentación de las insignificantes vanidades que apasionan y desorientan a la mayoría.
Son indiferentes a las distinciones de estatus que dan el dinero, el poder y los títulos.

Aquí nos hablan de líderes que no necesitan artificios para serlo, no necesitan tirar de la autoridad para convencer de sus planteamientos, no pierden los nervios frente a una crisis, etc.

El libro continúa hablándonos de las personas magnánimas o de alma grande, indican que son conscientes de estar por encima de las personas que no lo son, pero no por ello degradan o rebajan al resto de personas, no guardan rencor contra los que los ofenden, tiene una estatura moral inusualmente elevada, etc. En resumen, las personas magnánimas:

Viven de acuerdo a un código de vida más elevado que los distingue de la masa de la humanidad.
Mantienen la integridad personal.
Nunca transigen en sus valores morales.

Todo sistema social grande y complejo, tiene dos identidades:

La primera es la organización formal, es decir todas las estructuras y líneas de autoridad oficiales recogidas en el organigrama.
La segunda, la organización informal, que no se refleja en el organigrama; son las actitudes, percepciones y juicios de los empleados, que tiene un papel vital para determinar el éxito o el fracaso de la organización.

Lamentablemente, a menudo los líderes descuidan el poder de la organización informal y dan por sentado que los empleados asumirán automáticamente el sistema de la organización. No entienden que la organización informal tiene una mente propia y sus lealtades y compromisos, no quedan automáticamente vinculados a la política que desde arriba dicta la organización.

Esto no quiere decir que la organización informal tienda a infringir sistemáticamente los dictados de la organización. Es un tema bastante más complejo. El peligro de una obediencia mecánica por parte del personal puede crear empleados que se limitan a cumplir sus obligaciones contractuales, mientras que los empleados innovadores y apasionados, darán una ventaja competitiva a su organización.

Y llegamos a dos nuevos esquemas dónde nos plasman las características de ambas organizaciones:

Al relacionar estas dos premisas con el liderazgo, hay que considerar la diferencia entre autoridad y poder, la autoridad viene dada por organización formal, que dota al directivo de la posibilidad de tomar decisiones, resolver disputas y dirigir a los empleados. Y el poder, es la capacidad de influir en las opiniones y conductas de otros, incluso sin contar con un título o nombramiento oficial. Existen casos de subordinados que tienen más capacidad de influir en el resto de los colaboradores que los propios supervisores.

Sin esta convergencia de autoridad y poder, no se da el liderazgo realmente efectivo. En la “Ética a Nicómano”, de Aristóteles, se presenta la figura del hombre magnánimo, como el candidato perfecto a la unión entre autoridad y poder.

La organización por tanto, debe centrarse en localizar a esa persona capaz de ganarse el respeto y la admiración de la organización informal e investirlo de autoridad dentro de la organización formal, y de ese modo, la organización se garantiza la máxima probabilidad de éxito institucional.

Las Pautas de Oro del Liderazgo de esta Regla son:

Comprende la estructura formal e informal de tú organización.
Se consciente de que un liderazgo efectivo exige el dominio tanto de la organización formal como de la informal.
Supervisar la organización formal es la parte fácil, ya que el organigrama traza las líneas de autoridad y concede al líder el estatus oficial.
Dirigir la organización informal es la parte difícil, ya que el estatus oficial de la dirección no puede garantizar que los subordinados cumplan, en privado, las decisiones del líder.
Lo que puede garantizar ese cumplimento es la integridad de tú carácter, un código de vida más elevado que convierta a tus subordinados en seguidores fieles. ¿Eres digno de su lealtad?

Regla nº 8: Evalúa siempre la información con ojo crítico.

Aquí nos hacen una breve introducción de la importancia de la información, los medios utilizados para recibirla y la contaminación que puede tener en sí misma (política, designios ocultos, etc). Con esta premisa encima de la mesa, pasamos a la definición de esta Regla de Oro:

“No confíes en viejas premisas, declaraciones y teorías. Cultiva un modo de pensar crítico que no acepte nada a primera vista, certifica la credibilidad y la utilidad de la información crucial, analiza el contexto que produce esa información y a los mensajeros que la transmiten, y nunca hagas juicios precipitados”

Mientras los pueblos antiguos cargaban con las limitaciones impuestas por las opiniones recibidas, los griegos insistían en que, como decía Socrates, “la vida no examinada no vale la pena vivirla”. Con el tiempo, incluso el pensamiento griego, se encontró con una serie de supuestos dogmáticos, que chocaban con su búsqueda de la verdad. Eso produjo que apareciera hacia el siglo III a.C. un movimiento conocido como Los Escépticos, que rechazaba las afirmaciones de los dogmáticos sobre el conocimiento.

En este punto, los autores nos recuerdan la famosa respuesta de Sócrates al Oráculo de Delfos, cuando éste lo identificó como el más sabio de los griegos: “Sólo sé que no sé nada”. Es decir, Sócrates es sabio porque no está hinchado con la presunción de saber.

El libro indica que no nos hinchemos con la presunción de saber:

Permanece vigilante contra las vanidades de la sabiduría.
Cuestiona siempre las cosas que te sientes inclinado a dar por supuestas.
Conoce las limitaciones cualitativas del saber.

Esta es la lógica general que adoptaron los escépticos contra la convicción intelectual sin base. Hoy en día, ante un lanzamiento de un producto novedoso por parte una organización, los escépticos se preguntarían, si el Departamento de I+D, lanzaría el producto a tiempo, si pondrían esta tecnología en el mercado antes que sus competidores, si esta tecnología les garantizarían una cuota mínimo a de mercado, etc. Esto permite plantear el lanzamiento con más cautela, evaluar las contingencias, tener un plan B, etc. En definitiva, desarrolla un modo de pensar crítico:

No llegues a conclusiones precipitadas.
Reexamina siempre las ideas, teorías y explicaciones convencionales.
Entiende que la certidumbre es más elusiva de lo que tendemos a suponer.

Los líderes modernos, pueden con el escepticismo aumentar su eficacia. Aislar de forma temporal una información, en lugar de conceder a los datos una aprobación automática, y someterla a una evaluación crítica, permite al líder certificar la credibilidad de la información recibida y antes de incluirla en la toma de decisiones.

A modo de ejemplo, el libro comenta la adquisición del Countrywide Financial por parte del Bank of America, durante la crisis de las hipotecas suprime. El Countrywide Financial había experimentado un rápido crecimiento en el mercado hipotecario, y se suponía que su compra le permitiría al Bank of America un rápido acceso a dicho mercado. En cambio esa compra era un “cebo envenenado” para el Bank of America, que se convirtió en un símbolo de los excesos del mercado. El problema fue que nadie investigó los pasivos del Countrywide.

Ello nos lleva al siguiente bloque. Maneja la información crítica con escepticismo:

Desengáñate del mito de la información impoluta.
Comprende siempre el contexto: las condiciones y circunstancias que producen una información crucial.
Evalúa siempre a los mensajeros que transmiten la información.

Y las Pautas de Oro del Liderazgo de este Capítulo son:

No se pueden dar por definitivos los conocimientos ni la información fundamentales, en especial en un mundo que cambia con tanta rapidez. Por esta razón, hay que estar preparados para revisar la información constantemente.
Cada día, la realidad pone a prueba premisas, creencias, modas y políticas exitosas, y puede hacer que lleguen a ser irrelevantes. Por esta razón, debemos mantener siempre una mente abierta, en lugar de dejarnos guiar por supuestos dogmáticos.
La información fundamental es sensible al contexto que la produce y a los mensajeros que la distribuyen. Por esta razón, debemos cultivar la costumbre de examinar detenidamente toda información crucial. Estemos siempre atentos al contexto, las fuentes y los canales por los que circula la información.

Regla nº 9: Nunca subestimes el poder de la integridad personal.

En esta penúltima Regla, comentan que el fin de todo líder debe ser su éxito profesional y el de su empresa. Distingue que hay dos formas de conseguirlo: la fácil y la difícil. La fácil entraña la ausencia de principios y de integridad, buscando un beneficio rápido (cortoplacismo lo llamo yo). Este planteamiento a la larga es perjudicial tanto para el líder como para la organización. En cambio el camino difícil, representado por planteamientos éticos, producirá resultados superiores y a más largo plazo. La definición que nos encontramos en este capítulo es:

“Nunca subestimes el poder de la integridad personal; establece planes honorables; adhiérete a un código de conducta profesional; no trates nunca de justificar la falta de honradez ni la mentira; más vale fracasar con honor que ganar mediante el engaño”

Junto a Esquilo y Eurípides, Sófocles (496-406 a.C.) fue uno de los grandes autores trágicos de la Grecia clásica. Se dice que escribió 123 obras, pero sólo siete han llegado a nuestros días. Una de ellas, “Edipo Rey”, es quizá la más famosa tragedia antigua. Aristóteles la eligió como representante ideal del género trágico. Las obras de Sófocles, no son sencillas, si no que reflejan una serie de interacciones entre las deficiencias humanas y las oscuras intenciones divinas.

Los autores, nos hablan de otra obra de Sófocles, “Filotectes”, que cuenta la historia de Ulises y Neoptólemo (hijo de Aquiles). Neoptólemo tiene unos principios puros y honorables, mientras que Ulises es un hombre famoso, con facilidad para seducir es espíritu de otros con sus hábiles palabras. A lo largo de la obra, Ulises propone un plan deshonroso a Neptólemo, en definitiva, le explica que el fin justifica los medios, a lo que le responde el joven Neoptólemo: “Preferiría incluso fracasar con honor que ganar mediante el engaño”. Después de esto, nos enseñan el diagrama de El mal camino al éxito.

Después de esto, los autores propugnan lo que ellos llaman “el camino elevado” porque a la larga, resulta más productivo, más útil y más gratificante para el líder. Indican que la integridad rinde mejores dividendos y nos enseñan su diagrama de El buen camino al éxito.

Luego nos explican que existen directivos que ven la integridad como una debilidad frente a la competencia, y que se ven a sí mismos como generales que deben conducir todos los temas de la empresa con un espíritu bélico, dentro del cual todo es lícito y justo, y las víctimas y daños colaterales son consecuencias inevitables.

En contraposición con esta actitud, los autores indican que los auténticos líderes:

Se mantienen alejados de la deshonestidad, la duplicidad y el engaño.
No tratan de racionalizar una conducta nada ética.
No se permiten caer en comas morales.

Aquí nuevamente los autores nos ponen dos ejemplos inventados de dos directivos, uno que se hace paso hasta la cima a hachazos, que no tiene moral y que cuando está en su punto más alto se da cuenta que ni sus subordinados, ni sus jefes confían en él, reconocen que tiene potencial, pero no una buena actitud y ya se encuentra muy contaminado desde el punto de vista de reputación. Y un segundo directivo, íntegro, colaborador y profesional, que no falla a sus subordinados, y que a la larga tiene mayor proyección que el anterior. Eso da lugar a dos nuevos nuevos esquemas:

Los autores inciden nuevamente en los ejecutivos corporativos, tienden a creer que la lealtad a unos principios representa un obstáculo para los resultados. En público seguramente promulgaran las virtudes de seguir el camino correcto, pero en su fuero interno, desechan las cuestiones éticas por ser un impedimento para llegar al éxito.

Cuando la traición y la malicia se apoderan de la cultura de una organización:

La institución pierde la motivación y la lealtad de sus miembros.
Se socava la confianza en el liderazgo.
El resultado es el infortunio para la organización y para los ejecutivos manipuladores.

En resumen, ningún líder debe menospreciar la sabiduría transmitida en la tragedia de Sófocles, a saber, la honradez, la veracidad y la integridad.

Y llegamos a las Pautas de Oro del Liderazgo de este penúltimo capítulo:

Lidera con honor, sinceridad e integridad, no con malicia, engaño y palabras arteras.
La brújula moral no debe ser una conveniencia, sino un convencimiento profundo que guíe todos los aspectos de nuestra vida personal y profesional.
Seguir un camino moral puede causar dolor a corto plazo, ya que, al principio, suele parecer que el fraude y el engaño vencen al honor y la integridad. Pero ese camino puede aportar beneficios a largo plazo, ya que, al final, el honor y la integridad derrotan al fraude y el engaño.
Prefiere “fracasar con honor que ganar mediante el engaño”.

Regla nº 10: El carácter es el destino.

En esta última regla, la definición es bastante breve y dice así:

“El carácter es el destino”, el auténtico liderazgo empieza dentro de uno, no fuera.

Después de esto nos hablan de Heráclito (535-475 a.C.) uno de los filósofos presocráticos más relevantes. Heráclito se distinguió por sus ataques contra los considerados doctos y sabios, y por sus frases crípticas y ambiguas. Algunas de ellas son: “El camino hacia arriba y el camino hacia abajo es uno y el mismo” o “El trueno rige el universo”. En otro orden de cosas atacaba a poetas como Homero y Arquíloco, de los que llegó a decir que debían ser apaleados y expulsados de los concursos poéticos.

Posteriormente nos hablan sobre las corrientes griegas para explicar el universo y lo que lo une, el aire como dijo Anaxímenes, el agua como afirmaba Tales, etc. Heráclito en cambio opinaba que el torbellino y caos que percibimos del mundo son fruto del error humano.

En su libro “La naturaleza”, Heráclito aborda temas científicos, políticos y metafísicos, y aunque el libro no ha llegado a nuestros días, Plutarco y Juan Escobedo certifican una de las frases más famosas de Heráclito: “El carácter de un hombre es su destino”.

Y aquí llegamos a un cuadro descriptivo sobre el carácter:

Estas perspectivas ofrecen una interpretación bastante sombría de la condición humana. Cuántas veces hemos oído decir: “Lo que tenga que ser, será”; “Nadie tiene la culpa, fue el destino”, etc. Obviamente hay fuerzas que escapan a nuestro control, pero en muchas ocasiones tenemos una incidencia directa en la catástrofe, un alpinista que sube una montaña en invierno con nieve y hielo extremos, se arriesga a que un alud lo sepulte. Al final tiene que ver que el alpinista ha elegido una opción imprudente.

Para bien o para mal, el carácter tiende a ser el principal determinante que influye prácticamente en cada faceta de la experiencia humana; influye en todo, desde nuestras relaciones personales hasta nuestra vida profesional.

El carácter es el destino:

Los valores, las prioridades y el código de vida personales determinan la calidad y la sustancia de la vida.
Las relaciones personales y profesionales reflejan el carácter de los involucrados.

Es importante aclarar que los autores utilizan el término “carácter” como aquello que denota la esencia moral de una persona. Las personas de “buen carácter”, son individuos que han invertido el tiempo y energía necesarios para evaluar y desarrollar su potencial como seres humanos auténticos. Vuelven a incidir en que el carácter parte de un profundo conocimiento de sí mismos, mientras que las personas que son deficitarias de esa sabiduría, nunca comprenderán su propio potencial como ejecutivos o como personas.

¿Qué forja el carácter de un auténtico líder?

El reconocimiento y respeto de los derechos de los demás.
El valor para aceptar la responsabilidad de nuestras propias deficiencias.
Una profunda comprensión propia; “conocerse a sí mismo”.

Y vuelven a incidir en que los episodios adversos son mucho menos comunes de lo que con frecuencia nos inclinamos a pensar, y en última instancia, los defectos y la responsabilidad están normalmente en nuestras manos.

Y llegamos a las Pautas de Oro del Liderazgo:

El “destino” de una organización no se basa en las estrellas.
El carácter de los líderes de una organización determina el destino de una compañía.
El carácter de un auténtico líder es el resultado de una filosofía de la vida cuidadosamente elaborada.
La filosofía de un líder está constantemente presidida por consideraciones morales.

Finalmente el libro tiene un pequeño epílogo, dónde vuelven a repasar las Diez Reglas de Oro del Liderazgo a modo de resumen.

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La sintonía del podcast es All the Fixings de Zachariah Hickman