En este episodio vamos a comentar el libro “La Consultora. Como Mckinsey dirige el mundo”, de Walt Bogdanich y Michael Forsythe.
Imaginad una planta siderúrgica en Gary, Indiana. En otro tiempo, símbolo de prosperidad industrial. Hoy, oxidada, decadente… esperando un milagro. Y entonces, aparece McKinsey & Company. Una firma elegante, de trajes impecables, armada con hojas de cálculo y promesas de eficiencia. Pero… ¿a qué precio viene esa eficiencia?
Hoy en Aprendiendo GTD, exploramos el lado oscuro de la productividad empresarial, a través de este libro.
Nota: Analizamos el contenido del libro. La opinión reflejada solo corresponde a los datos indicados en el libro.
La Consultora. Como Mckinsey dirige el mundo
Los autores de este libro son dos pesos pesados del periodismo de investigación.
Walt Bogdanich, tres veces ganador del Premio Pulitzer, ha pasado su carrera destapando escándalos en laboratorios médicos, compañías ferroviarias y productos tóxicos importados de China. En su libro anterior, The Great White Lie, examina prácticas hospitalarias inapropiadas. Actualmente trabaja en el New York Times y es profesor en la Universidad de Columbia.
Michael Forsythe, también periodista de investigación en el Times, se especializa en las relaciones entre poder político y económico, sobre todo en Asia. Es exoficial de la Marina de los Estados Unidos y ha sido premiado por su valentía al denunciar la censura en Bloomberg. Anteriormente publicó, China’s Superbank (2013, con Henry Sanderson): Análisis del Banco de Desarrollo de China y su influencia en la economía mundial.
Juntos, han escrito este libro que tratamos hoy, ‘La Consultora’, un libro que desenmascara el poder oculto de McKinsey & Company, la firma de consultoría más influyente —y quizá más peligrosa— del mundo.”
El libro se encuentra dividido en 22 capítulos, pero para hacer el podcast más dinámico, los hemos estructura en 5 partes en función de la temática que va abordando el libro:
Primer bloque: “El poder en la sombra”
El primer Bloque lo hemos llamado: “El poder en la sombra”, que está formado por los tres primeros capítulos. El libro arranca con una advertencia clara:
“Cuando McKinsey entra por la puerta, las cosas empiezan a cambiar… y no siempre para bien.”
McKinsey ha estado detrás de decisiones que han transformado sectores enteros. Pero como no aparece en el titular, nadie le pide explicaciones.
Uno de los primeros casos que analizan es Disneylandia. El parque, en sus orígenes, era conocido por su seguridad casi impecable. Walt Disney lo diseñó para ser un mundo de fantasía, sin lugar para el peligro. Sin embargo, con el tiempo, esa cultura cambió. McKinsey asesoró a Disney para mejorar su eficiencia operativa: reducir costes, optimizar procesos. Y eso también afectó a los protocolos de mantenimiento y seguridad en las atracciones. El libro no acusa directamente a la consultora de provocar accidentes. Pero sí plantea una pregunta incómoda:
¿Qué sucede cuando la lógica del beneficio se antepone al bienestar de las personas, incluso en un parque que se vende como “el lugar más feliz de la Tierra”?
Luego nos muestran cómo McKinsey recluta a los mejores cerebros del mundo. Jóvenes brillantes de Harvard, Stanford o el MIT reciben una promesa tentadora:
“Aquí puedes cambiar el mundo. Pero también hacerte rico.”
Se les forma para pensar con lógica fría. Maximizar valor. Optimizar resultados. Pero muchas veces, eso significa despedir, recortar, externalizar.
Uno de los ejemplos que se menciona es Enron, la empresa que protagonizó uno de los mayores escándalos financieros de la historia. Varios de sus directivos, incluido Jeffrey Skilling, fueron formados en McKinsey. Y gran parte del modelo de negocio de Enron —basado en mercados especulativos de energía— tenía el sello intelectual de la consultora.
Terminamos este bloque comentando el caso de la aseguradora estadounidense Allstate. McKinsey les ayudó a diseñar un sistema para pagar lo menos posible a los asegurados tras un accidente. ¿La estrategia? Detectar qué tipo de clientes aceptan una oferta baja si se les hace esperar. Se les llamaba “clientes blandos”. A los demás se les negaba el pago hasta que aceptaran menos de lo que les correspondía. Literalmente: una estrategia comercial diseñada para desgastar psicológicamente a víctimas de accidentes de tráfico.
Bloque 2: “Eficiencia a cualquier precio”
Y pasamos al Bloque 2, que hemos llamado: “Eficiencia a cualquier precio”, y engloba los capítulos 4 al 8.
Y volvemos al caso Enron. Enron fue durante años una de las empresas energéticas más admiradas de Estados Unidos. Su caída en 2001 fue un terremoto financiero. Al parecer, sobreestimaron resultados durante años debido a su “contabilidad creativa”. Pero lo que pocos sabían es que McKinsey estaba en el corazón de esa estructura. Jeffrey Skilling, uno de los principales cerebros de Enron, era exconsultor de McKinsey. Y muchas de las estrategias más arriesgadas de la empresa – como la creación de mercados de energía artificialmente complejos – fueron diseñadas bajo esa lógica mckinseana de “optimización”. La lección: no basta con tener una buena idea de negocio. Si la cultura que la sustenta está corrompida, el colapso es inevitable.
Continúan los autores analizando cómo McKinsey ha colaborado con grandes cadenas de comida rápida para aumentar su rentabilidad a cualquier precio. Por ejemplo, ayudaron a diseñar menús más rentables, no necesariamente más saludables. Estrategias como aumentar el tamaño de las porciones, colocar productos más caros en posiciones clave del menú, o crear menús “combo” para incentivar el gasto. El resultado: más ingresos… y más obesidad, diabetes y enfermedades cardiovasculares. Aquí no hablamos de errores. Hablamos de decisiones conscientes que priorizan el margen de beneficio por encima de la salud pública.
McKinsey ha popularizado una de las herramientas más frías del mundo corporativo: la curva de rendimiento. Es una matriz que clasifica a los empleados según productividad y potencial.
¿El mensaje? Siempre debe haber un 10% de “bajo rendimiento” a eliminar. Esta lógica fue aplicada en empresas como General Electric y se extendió por todo el sector corporativo.
¿El problema? Que en muchos casos se despedía no por bajo rendimiento real, sino por mantener la estadística viva.
El libro muestra que este tipo de consultoría produce un ambiente tóxico, de miedo y competencia constante, que mina la cultura organizacional. La gran crítica que recorre estos capítulos es clara: McKinsey trata a las personas como líneas en una hoja de Excel. Un empleado no es un ser humano con contexto, familia o circunstancias. Es una variable que puede eliminarse si no maximiza valor.
Y cuando ese enfoque se aplica sin filtros éticos, los resultados son devastadores:
- Pérdida de empleos.
- Estrés laboral.
- Abandono del propósito.
Al final, como dicen los autores:
“No es que McKinsey sea el demonio. Es que su modelo funciona mejor cuando el alma no estorba.”
Bloque 3: “Crisis con sello corporativo”
El Bloque 3, lo hemos titulado “Crisis con sello corporativo” y comprende los capítulos 9 al 12.
En este episodio nos adentramos en los capítulos más duros del libro. Porque ya no se trata de despidos o malas decisiones financieras. Aquí hablamos de sufrimiento humano, de adicción, de muerte. Y de cómo una empresa de consultoría ayudó a que todo eso fuera posible… por diseño.
En los años 2000, Purdue Pharma vendía un medicamento llamado OxyContin, un opioide extremadamente adictivo. Por cierto, un inciso (y un saludo a Pablo Paredes): OxyContin no es fentanilo. Es oxicodona, otro tipo de opioide recetado, y fue el detonante de la primera ola de la crisis. El fentanilo, mucho más potente y letal, llegó después, cuando muchos adictos pasaron a drogas más baratas y fáciles de conseguir en el mercado negro.
Volviendo al tema, para aumentar las ventas, McKinsey diseñó una estrategia comercial agresiva. ¿El nombre interno? Turbocharge the Sales.
La idea era clara:
- Incentivar a los médicos a recetar más.
- Aumentar la dosis media por paciente.
- Recompensar a los distribuidores más agresivos.
Todo esto mientras Estados Unidos entraba en una crisis de adicción sin precedentes, con cientos de miles de muertos por sobredosis. El detalle más escalofriante: McKinsey incluso propuso pagar a farmacias para que siguieran vendiendo OxyContin a pacientes adictos. En este punto, los autores muestran correos y presentaciones internas en los que McKinsey reconoce el impacto que estas estrategias podrían tener en la salud pública. Pero no cambiaron de rumbo. Porque el objetivo no era salvar vidas. Era maximizar beneficios. En 2021, McKinsey pagó 573 millones de dólares en un acuerdo con 47 estados de EE.UU., ese dinero sirvió para resolver demandas civiles, sin admitir responsabilidad legal alguna.
Después nos cuentan como McKinsey ayuda a empresas del sector minero a “revitalizar” la industria del carbón. Aunque la evidencia sobre el impacto ambiental es clara, la consultora ve una oportunidad:
“Cómo convertir una mina de carbón en un diamante.”
El problema es que esas minas están en regiones pobres, donde los trabajadores no tienen otra alternativa laboral. Y McKinsey impulsa estrategias que aumentan producción, sin mejorar condiciones de seguridad, ni planes sostenibles de transición energética. Lo más inquietante de este bloque es la lógica con la que se toman decisiones. No es un error. No es un exceso de ambición. Es un sistema que premia los resultados, sin importar los daños colaterales. Y McKinsey ha sido el arquitecto de ese sistema en muchas industrias.
Bloque 4: “Detrás del trono”
El bloque 4 lo hemos titulado: “Detrás del trono”, capítulos 13 al 18.
En este bloque nos adentramos en algo más profundo: la relación de McKinsey con regímenes autoritarios. Países donde no hay libertad de prensa. Donde criticar al gobierno puede costarte la cárcel… o algo peor.
McKinsey ha trabajado estrechamente con el gobierno de China y con empresas estatales chinas. ¿El objetivo? Ayudarles a crecer, a modernizarse… y a expandirse globalmente. Según el libro, la consultora ayudó a estructurar planes económicos alineados con los intereses del Partido Comunista.
También trabajó con empresas que operan en Xinjiang, una región donde el gobierno chino ha sido acusado de violaciones sistemáticas de derechos humanos. En ningún momento McKinsey denunció públicamente estas conexiones. Su lógica fue siempre la misma: es solo un cliente más.
Los autores narran cómo McKinsey trabajó para el gobierno de Arabia Saudí, asesorando sobre modernización económica. Esto incluía iniciativas del plan Vision 2030. Pero en un informe interno, la consultora identificó a tres disidentes saudíes como voces críticas con el régimen… en Twitter. Poco después, fueron reprimidos. Uno de ellos fue arrestado.
Aunque McKinsey dijo desconocer lo que sucedió después, el libro plantea una pregunta fundamental.
¿Qué responsabilidad tiene una empresa cuando su análisis puede llevar a la persecución de personas?
McKinsey defiende su trabajo diciendo que solo ofrece datos, proyecciones y recomendaciones. Que no toma decisiones. Que son los gobiernos quienes actúan. Pero los autores explican que esta postura es, en el mejor de los casos, ingenua. Y en el peor, una forma elegante de lavarse las manos. Porque cuando asesoran a gobiernos represivos sobre cómo silenciar la disidencia o controlar la narrativa pública, están participando activamente en ese sistema.
Lo más inquietante de este bloque es cómo McKinsey protege su reputación internacional mientras colabora con regímenes que violan derechos humanos. Mientras en Estados Unidos habla de “diversidad e inclusión”, en China colabora con empresas alineadas con el Partido. Mientras en Europa aboga por la sostenibilidad, en Arabia Saudí participa en proyectos construidos sobre represión y censura.
Bloque 5: “El velo de la impunidad”
Llegamos al bloque final: “El velo de la impunidad”, capítulos del 19 al 22.
Aquí se centran en cómo McKinsey mantiene su imagen limpia, incluso cuando está rodeada de escándalos.
McKinsey no hace declaraciones públicas. Sus empleados firman acuerdos de confidencialidad que les impiden hablar incluso años después de haber salido de la empresa. No graban las reuniones. No dejan registros formales. El libro lo deja claro: el secretismo no es un accidente. Es una estrategia. Les permite moverse entre gobiernos y empresas sin dejar huella ni asumir responsabilidades.
Uno de los elementos más poderosos que revela el libro es la red de exconsultores de McKinsey. Hay exMcKinsey en cargos clave de empresas, gobiernos, bancos, universidades y ONGs. ¿Qué pasa cuando un exconsultor está al frente de una empresa que contrata a McKinsey? Que la puerta está abierta. Que no hay licitación. Que se entienden sin hablar. Y esto genera un círculo cerrado de poder que se autoalimenta.
Otro aspecto que sorprende es cómo McKinsey justifica sus altísimos honorarios.
La consultora ha cobrado millones por elaborar presentaciones de PowerPoint con datos y recomendaciones, sin hacerse responsable de la ejecución. Pero como sus ideas suenan brillantes, y como el cliente suele ser “de la casa”, pocos cuestionan los resultados. Y si algo sale mal… la culpa siempre recae en otro.
McKinsey cuida su marca con obsesión. Tiene equipos dedicados a controlar lo que se dice sobre ella en medios, redes y publicaciones académicas. Si alguien investiga o denuncia, se activa la maquinaria legal y reputacional. Todo para preservar la imagen de consultora ética, moderna y eficiente.
La Consultora no es solo un libro sobre una empresa
Es una advertencia sobre lo que ocurre cuando el poder se ejerce sin transparencia. Cuando el conocimiento se convierte en producto. Y cuando el beneficio se pone por encima del bien común. Como dice uno de los autores:
“El problema no es que McKinsey tenga ideas. Es que esas ideas dirigen el mundo sin que el mundo lo sepa.”
Esto nos genera un debate:
- ¿En nuestra trayectoria profesional, hemos conocido algún caso de estos en empresas de nuestro ámbito?
- ¿Estamos delegando demasiado poder en empresas que no han sido elegidas democráticamente?
- ¿Debería exigirse más transparencia a las consultoras que influyen en políticas públicas?
- ¿Tendrán algo que ver con los recientes movimientos políticos a nivel mundial?
Fuentes de consulta:
Te animamos a unirte a nuestra comunidad de Telegram del podcast. También puedes suscribirte al feed del podcast. Puedes buscarnos en iTunes, iVoox, Spreaker y YouTube. Puedes ponerte en contacto con nosotros por twitter en @aprendiendoGTD
La sintonía del podcast es All the Fixings de Zachariah Hickman
Deja una respuesta